 |
Title: Think Again |
|
Author:
Adam Grant |
My Rating:
 |
|
|
|
|
|
|
|
Preface
|
|
ยุคนี้มีหนังสือที่ช่วยเสริมวิธีคิดหลายเล่ม
เล่มนี้เป็นเล่มหนึ่งที่น่าสนใจครับ
ผมสรุปเฉพาะเนื้อหาที่สำคัญดังนี้ครับ |
| |
| Part I: Individual Rethink:
Updating Our Own Views |
|
Chapter 1: A Preacher, a Prosecutor, a Politicain, and a
Scientist Walk into Mind
"We often favor feeling right over
being right" |
บทนี้ผู้เขียนนำเสนอรูปแบบพฤติกรรมและวิธีคิด 4 แบบคือ
1. Preacher (นักบวช)
ปกป้องและสนับสนุนความคิดหรือความเชื่อของตนเอง
2. Prosecutor (อัยการ/โจทย์) โต้แย้งเพื่อพิสูจน์ว่าคนอื่นผิด
3. Politicician (นักการเมือง)
หาผู้สนับสนุนความคิดหรือความเชื่อของตนเอง
4. Scientist (นักวิทยาศาสตร์) เปิดใจ
ตั้งข้อสงสัยกับสิ่งที่ตัวเองรู้
หาว่ามีอะไรที่ยังไม่รู้อีกบ้าง
มีการปรับปรุงควมเชื่อตลอดเวลาที่มีข้อมูลใหม่ |
 |
|
|
| |
|
|
| ที่มิลาน (อิตาลี)
มีการทดลองผู้ที่สนใจจะเริ่มธุรกิจใหม่มากกว่าร้อยคน
โดยแบ่งเป็น 2 กลุ่ม กลุ่มควบคุม
จะได้รับการอบรมเกี่ยวกับการทำธุรกิจเป็นเวลา 4 เดือน
กลุ่มทดลอง คือ กลุ่มที่ได้รับการอบรมเหมือนกับกลุ่มควบคุม
แต่เพิ่มวิธีคิดแบบนักวิทยาศาสตร์
เมื่อติดตามผู้ผลลัพธ์การทำธุรกิจพบว่า
กลุ่มที่ได้เรียนวิธีคิดแบบวิทยาศาสตร์มีรายได้มากว่ากลุ่มควบคุมอย่างมาก
และมีอัตราการคิดรูปแบบกลยุทธ์หรือธุรกิจใหม่ (Pivoting)
มากกว่าเท่าตัว |
|
|
 |
|
|
|
จากการทดลองพบว่าคนที่เก่งคณิตศาสตร์
จะสามารถวิเคราะห์และแก้ปัญหาได้ดีในปัญหาทั่วไป
และสามารถตีความผลลัพธ์ได้แม่นยำมากขึ้น
เมื่อผลลัพธ์นั้นสอดคล้องกับความเชื่อ
แต่กรณีที่ผลลัพธ์ขัดกับความเชื่อ
หรือปัญหาเป็นเกี่ยวข้องกับอารมณ์
ความสามารถทางคณิตศาสตร์แทนจะไม่มีประโยชน์
สิงที่อธิบายปรากฎการณ์คือการเกิดอติ 2 แบบ คือ |
Confirmation Bias (อคติยืนยันความเชื่อ)
คือการเลือกรับข้อมูลเฉพาะที่ตรงกับความเชื่อของคุณ (Expect to
see) เช่น ถ้าคุณเชื่อว่าออกกำลังกายตอนเช้าดีกว่าตอนเย็น
เมื่อพบข้อมูลที่สนับสนุนคุณก็จะเลือกที่จะอ่าน
Desirability Bias
(อคติตามความปรารถนา) (Wan to see)
คือเลือกรับข้อมูลที่เป็นไปตามสิ่งที่ต้องการให้เป็นจริง เช่น
ถ้าคุณดื่มกาแฟมาก
คุณก็เลือกรับข้อมูลที่ระบุว่าดื่มกาแฟมากไม่เป็นไร
(อยากให้เป็นแบบนั้น) |
| |
| กระบวนการที่ทำให้เกิดการคิดซ้ำ
แบบนักวิทยาศาสตร์ ต้องมีความถ่อมตน ทำให้เกิดความไม่แน่ใจ
และเกิดข้อสงสัย ซึ่งนำไปสู่การค้นพบสิ่งใหม่ ๆ |
| ส่วนผู้ที่มีความมั่นใจมากเกินไป
จะมีลักษณะยโส ซึ่งทำให้เกิดความแน่ใจ (Certainty) และเกิดอคติ
Confirmation Bias
และ Desirability Bias
นำไปสู่การสนับสนุนว่าความเชื่อหรือความรู้ของตนถูกต้อง |
 |
| |
Chapter 2: The Armchair
Quarterback and the Impostor
: Finding the Sweet Spot of
Confidence |
|
เราทุกคนมีจุดบอดของความรู้หรือความคิดเห็นที่เรามี
ซึ่งมีลักษณะเหมือน
Anton's Syndrome คือ
คนที่เริ่มตาบอดบางประเภท จะไม่ยอมรับว่าตนเองตาบอด เช่น
ถ้าเดินชนเก้าอี้
ก็ไม่ยอมรับว่าสายตามีปัญหาแต่บอกว่าเก้าอี้มันวางผิดที่
ทำให้ปฎิเสธการรักษา |
ทางทฤษฎีแล้ว ความเชื่อมั่นกับความสามารถมักมาคู่กัน
แต่ในทางปฏิบัติบางทีก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้น
Armchair Quarterback
Syndrome คือ
คนนั่งดูกีฬาอยู่ที่บ้านคิดว่าตัวเองรู้ดีกว่าโคช
Impostor Syndrome
จะตรงกันข้าม คือ ความสามารถมีมากกว่าความมั่นใจ
ซึ่งปรากฎการณ์ทั้งสองประเภทก็นับเป็นจุดบอดที่ตรงกันข้าม
แต่มันก็นำไปสู่การไม่คิดซ้ำ |
 |
|
|
|
Ig Nobel Prize
คือรางวัลที่มอบให้กับงานวิจัยหรือการค้นพบที่ดูเหมือนจะเป็นเรื่องตลกหรือแปลกประหลาด
แต่มีความหมายหรือมีจุดประสงค์เพื่อกระตุ้นให้ผู้คนคิดและหัวเราะเกี่ยวกับวิทยาศาสตร์
รางวัลนี้จัดขึ้นโดย Annals of Improbable Research |
|
David Dunning และ Justin Kruger ได้รับรางวัล Ig Nobel Prize
ในปี 2000 ในสาขาจิตวิทยา โดยนำเสนอ Dunning-Kruger Effect
ที่ระบุว่า
คนเราเมื่อได้ศึกษาและมีความรู้ถึงจุดหนึ่งจะมีความมั่นใจในตัวเองสูงมาก
ซึ่งเป็นยอดเขาแห่งความโง่เขลา (Mount Stupid)
แต่ถ้าหากเปิดใจและเรียนรู้ต่อไปเรื่อย ๆ
ยิ่งรู้มากขึ้นถึงจุดหนึ่ง จะรู้สึกว่าตัวเองไม่รู้อะไรเลย
(Valley of Despair)
เมื่อเรียนรู้ต่อไปก็จะตระหนักว่าตนได้เรียนรู้เพิ่มขึ้น
(Slope of Enlightenment)
และเมื่อไปถึงจุดหนึ่งจะเกิดความยั่งยืน (Plateau of
sustainability).... (เนื้อหาที่ศึกษาเพิ่มเติม และรูปจาก
https://www.instagram.com/p/C-Mm8JFpXc3/) |
 |
| ดังนั้นความรู้จึงแบ่งได้เป็น 4
ประเภทคือ สิ่งที่เรารู้ว่าเรารู้ สิ่งที่เรารู้
สิงที่เราคิดว่าเรารู้ และสิงที่เราไม่รู้ |
 |
| ความหยิ่ง (Arrogance) คือความไม่รู้
(Ignorance) ที่ผสมกับความมั่นใจ (Conviction)
ในขณะที่ความถ่อมตน (Humility) เป็นตัวกรอง (Permeable)
ที่ช่วยให้ดูดซึมประสบการณ์ชีวิตและเปลี่ยนให้เป็นความรู้และปัญญา
ความหยิ่งจึงเสมือเป็นเกราะที่ทำให้ไม่เกิดการเรียนรู้
คำว่าถ่อมตนไม่ใช่มีความมั่นใจต่ำ โดยรากศัพท์จากภาษาลาติ
Humiliyt หมายถึง "from the earth"
คือการอยู่บนพื้นฐานทางธรรมชาติ คือ
ยอมรับว่าเราทุกคนย่อมมีข้อบกพร่องและทำผิดพลาดได้ |
| การวิเคราะห์ความเชื่อมั่นที่เหมาะสม
(The confidence sweet spot) |
1) ความรู้สึกด้อยค่าเข้าครอบงำ
(Obsessive Inferiority) หมายถึง
ถึงแม้จะเชื่อในวิธีการหรือเครื่องมือ แต่ไม่เชื่อมั่นในตัวเอง
2) ความกังขาที่ทำให้อ่อนแอ (Debilitation Doubt) หมายถึง
เราไม่มั่นใจในเครื่องมือหรือวิธีการ และไม่เชื่อมั่นใจตัวเอง
3) ตาบอดจากความหยิ่ง (Blind Arrogance) หมายถึง
เรามั่นใจในเครื่องมือหรือวิธีการและเชื่อมั่นในตัวเอง
4) ความมั่นใจอย่างถ่อมตน (Confident Humility) หมายถึง
ถึงแม้เราจะมั่นใจในตัวเอง
แต่ก็ยังเปิดใจถึงความไม่แน่นอนของเครื่องมือหรือวิธีการ |
 |
|
ผู้นำที่ดีจะต้องมีทั้งความมั่นใจและความถ่อมตนไปพร้อม ๆ กัน
ถึงแม้เค้าจะเชื่อในจุดแข็งแต่ก็ยังเปิดรับการรับรู้ถึงจุดด้อย
ดังนั้นความเขื่อมั่นอย่างถ่อมตัวจึงอยู่ระหว่าง
Armchair Quarterback Syndrome
และ Impostor Syndrome |
 |
| |
Chapter
3: The Joy of Being Wrong
: The Thrill of Not Believing
Everything You Think |
|
จากประสบการณ์ของผู้เขียนที่ได้พบกับนักวิทยาศาสตร์ที่ได้รับรางวัล
Nobel พบว่าพวกเค้าไม่เพียงแต่จะสบาย (comfortable) ที่จะผิด
แต่พวกเค้ารู้สึกเร้าใจกับมันอีกด้วย
เราควรฝึกที่จะยินดีและยอมรับเมื่อเราพบว่าความเชื่อของเรามันไม่จริง |
เมื่อความเชื่อหลักของเราถูกตั้งคำถาม
เราจะมีแนวโน้มที่จะปิดกั้นมากกว่าเปิดรับ
ศัพท์ทางเทคนิคเรียกสิ่งเหล่านี้ว่า
"Totalitarian Ego" โดยสมองของเราทำหน้าที่เสมือนเป็น
"เผด็จการ" (Dictator) เพื่อปกป้องความเชื่อและมุมมองของเรา
โดยคัดกรองข้อมูลที่เข้ามาให้สอดคล้องกับสิ่งที่เราเชื่อ
เพื่อรักษาภาพลักษณ์ที่ดีของตัวเราเองและป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งทางจิตใจ
(Cognitive Dissonance)
ซึ่งเผด็จการภายใน (Inner Dictator)
สามารถครอบงำเราได้สำเร็จโดยการกระตุ้นให้เราเกิดความมั่นใจเกินจริง |
| การติดยึด (Attachment)
กักเราไม่ให้เราคิดทบทวน
การที่จะปลดปล่อยให้เกิดความสนุกจากความผิดพลาด เราต้องแยกออก
(Detach) ซึ่งมี 2 ประการ คือ การแยกปัจจุบันออกจากอดีต
และแยกความเห็นออกจากตัวตนของเรา |
"You must unlearn what you
have learned"
เราต้องเปิดใจรับข้อผิดพลาดหรือยอมรับว่าสิ่งที่เรารู้มามันผิด
โดยทั่วไปความผิดพลาดก็เกิดจากตัวเรานี่แหละ
"Mistakes were made ....... most likely by me"
การที่เรารับผิดชอบ (ยอมรับว่าผิด) มันจะทำให้เราได้พลังกลับมา
เมื่อเรารู้หรือมีคนทักว่าเราผิด เราต้องกลับมคิดทบทวน
และเรียนรู้จากความผิดนั้น
และยอมรับว่าเรารู้น้อยกว่าที่เราคิด |
 |
| |
| Chapter 4:
The Good Fight Club: The Psychology of Constructive
Conflict |
|
นักจิตวิทยาองค์กร Karen (Etty) Jehn ระบุว่า Conflict มี 2
ประเภทคือ Relationship Conflict คือ
ข้อขัดแย้งส่วนตัวหรืออารมณ์ และ Task Conflict
คือความเห็นต่างด้านความคิดและความคิดเห็น
เมื่อเกิดข้อขัดแย้ง เรามักจะสร้างให้เกิด Relationship
Conflict ทำให้การจัดการข้อขัดแย้งเป็นเรื่องที่ยากขึ้น
จะเห็นได้ว่าบางคนจะหลีกเลี่ยงการเกิดข้อขัดแย้งเพราะต้องการรักษาความสัมพันธ์
แสดงให้เห็นว่าไม่สามารถแยกแยะหรือควบคุมระหว่าง Relationship
Conflict และ Task Conflict ได้
ในสังคมทั่วไปคนที่ไม่เห็นด้วยหรือเห็นต่างมีแนวโน้มที่จะถูกวิจารณ์ |
|
การไม่เห็นด้วยเป็นสิ่งที่ควรได้รับการยอมรับ
ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ใหม่ ๆ การถกเถียงโดยมุ่งที่ Task
Conflict เป็นสิ่งที่ดี แต่ควรเข้มข้น (แต่ไม่บ้าคลั่ง)
"Getting hot without getting mad"
เมื่อเราไม่เห็นด้วยเราอาจเริ่มต้นด้วยประโยคที่ว่า
"เราสามารถถกกันในประด็นนี้ได้หรือไม่"
เพื่อสื่อสารว่าเรากำลังคิดแบบนักวิทยาศาสตร์ ไม่ใช่ นักบวชหรืออัยการ |
| |
|
Part II: Interpersonal Rethinking: Opening Other People's
Minds |
| ใน Part I
เป็นเนื้อหาที่ช่วยให้เราปรับทัศนคติ วิธีการคิด เปิดใจ
และการจัดการกับข้อขัดแย้ง ใน Part II
จะมุ่งที่การปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น |
| Chapter 5: Dance with Foes:
How to Win Debates and Influence
People |
|
การมีข้อขัดแย้งหรือเห็นต่าง
การถกกันเป็นสิ่งที่ดีเพื่อให้เกิดการเรียนรู้สิ่งใหม่
อย่างไรก็ดีวิธีการก็เป็นสิ่งสำคัญ การเจรจาต่อรอง
(Nigotiation) ไม่ใช่สงคราม แต่เป็นเสมือนการเต้นรำ
ที่ต้องไปด้วยความสอดประสานกัน ไม่พยายามนำ
การยอมรับไม่ใช่การยอมแพ้
การผู้มีทักษะการเจรจาต่อรองที่ดีจะพยายามหาจุดร่วมมากกว่าการเอาชนะ
และใช้วิธีการถามมากกว่าการพูกปกป้อง |
 |
|
การเจรจาต่อรองที่ดีเป็นเสมือนการเต้นรำร่วมกันมากกว่าการก่อสงครามหรือการถกเถียงกัน |
 |
| |
| Chapter 6: Bad Blood on the
Diamond: Diminishing
Prejudice by Destabilizing Stereotypes |
| เมื่อผู้คนมีอคติ (Prejudice)
ต่อกลุ่มคู่แข่ง
พวกเขามักจะพร้อมที่จะทำทุกอย่างเพื่อยกระดับกลุ่มของตนเองและทำให้กลุ่มคู่แข่งลดลงแม้ว่าจะหมายถึงการทำร้ายหรือทำสิ่งที่ไม่ถูกต้องก็ตาม
นักจิตวิทยาพบว่าคนเราจะมองกลุ่มอื่นเป็นคู่อริเสมอ |
|
เราสามารถลดความรู้สึกการเป็นคู่อริโดยการสลายการเหมารวม
ซึ่งต้องใช้ทักษะการคิดอีกครั้ง |
 |
| |
| Chapter 7: Vaccine
Whisperers and Mild-Mannered Interrogators:
How the Right Kind of Listening
Motivates People to Change |
คนอเมริกันจำนวนมายังปฏิเสธการรับวัคซีน หากต้องการให้คนเปลี่ยนแปลงโดยพยายามพูกชักจูง
คนมักจะมีพฤติกรรมต่อต้าน
การสัมภาษณ์เป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้สามารถกระตุ้นเพื่อให้คนเกิดการเปลี่ยนแปลง
โดยการถามคำถามและรับฟังอย่างจริงใจ มีหลักการสำคัญคือ
- การถามคำถามปลายเปิด
- การรับฟังอย่างตั้งใจ
- การยอมรับความต้องการและความสามารถในการเปลี่ยนแปลง |
|
คนไม่ยอมเปลี่ยนแปลงหรือต่อต้านการกระตุ้น
ไม่ใช่เค้าไม่อยากเปลี่ยนแปลง
แต่เค้าไม่ชอบการพูดชักจูงหรือการรู้สึกเหมือนกำลังถูกควบคุมการตัดสินใจ
การกระตุ้นด้วยวิธีที่แย่ แสดงดังภาพด้านล่าง |
 |
|
นอกจากการกระตุ้นแบบสัมภาษณ์จะช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
การฟังที่ดีก็นับเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญ |
| |
| Part III: Collective
Rethinking: Creating
Communities of Lifelong Learners |
| Chapter 8: Charged
Conversations:
Depolarizing Our Divided Discussions |
Binary Bias
คือคนเราจะมีแนวโน้มที่จะแบ่างสิ่งที่ซับซ้อนเป็น 2 ส่วน เช่น
คนที่การเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศมีผลต่อชีวิตประจำวัน
มันเป็นเรื่องซับซ้อนและเรามีแนวโน้มที่จะแบ่งเป็น 2 กลุ่ม คือ
เห็นด้วย กับ ไม่เห็นด้วย
ในขณะที่การนำเสนอแบบ 2 ทางเลือก เป็นสิ่งที่คนเราไม่ชอบ และลำบากใจ
และปฏิเสธที่จะ Rethink ดังนั้น
การมีความหลายหลายจะช่วยให้คนเราเปิดใจได้มากขึ้น และพร้อมจะ
Rethink
Desirable Bias คือ คนเรามีความโน้มเอียงทางอารมณ์
เราจะเชื่อในสิ่งที่เราต้องการที่จะเชื่อ การลดความเป็นขั้ว
(Less porarizing) จะทำให้การสนทนามีอารมณ์ที่ลดลง
ทำให้คนเปิดใจมากขึ้น |
| |
| Chapter 9: Rewriting the
Textbook: Teaching
Students to Question Knowledge |
ในบทนี้ผู้เขียนนำเสนอหาการ Rethink
กับการเรียนการสอน
Inquiry-based learning
คือการเรียนบนพื้นฐานข้อสงสัย
การเรียนรู้จากตำราเล่มใดเล่มหนึ่ง หรือตำราที่ถูกสอน
เรามักจะเชื่อว่าความรู้เหล่านั้นถูกต้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่ถูกสั่งสอนมาอย่างยาวนาน
แต่หากเราตั้งคำถามและแสวงหาความรู้เพิ่มเติมหรือความรู้จากแหล่งอื่น
เราได้พบกับสิ่งที่ถูกต้องมากกว่า |
| จากการวิจัยพบว่า การเรียนแบบผู้เรียนมีส่วนร่วม
(เช่น การแก้ปัญหาร่วมกัน การอภิปราย....)
ผู้เรียนจะได้ควาามรู้มากกว่าการเรียนแบบสนุกสนาน |
ผู้เขียนำเสนอผลกระทบจากผู้พูดเป็นปรากฎการณ์ด้านจิตวิทยา 2
รูปแบบ คือ
- Awestruck effect (การประหม่า)
เมื่อผู้นำถ่ายทอดคำพูดด้วยอารมณ์หรือสร้างแรงบันดาลใจ
ผู้ฟังจะวิเคราะห์เนื้อหานั้นน้อยลง และจดจำรายละเอียดได้น้อย
ถ้าผู้นำมีภาวะผู้นำแบบมีเสน่ห์ (charismatic leadership)
อารมณ์ของผู้ฟังจะถูกกด
แต่ถ้าผู้นำมีภาวะนำแบบใส่ใจเป็นรายบุคคล (individually
considerate leadership) ผู้ฟังจะแสดงออกทางอารมณ์มากขึ้น
- The Dumstruck Effect (ตกตะลึงจนพูดไม่ออก)
เมื่อผู้นำถ่ายทอดคำพูดด้วยอารมณ์ จะมีอาการตกตะลึง |
|
จุดอ่อนของการศึกษาในปัจจุบันคือ
การประสบความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยมในโรงเรียนมักจะต้องการการเชี่ยวชาญในวิธีคิดแบบเก่าๆ
ส่วนการสร้างอาชีพที่มีอิทธิพลต้องการวิธีคิดแบบใหม่
เด็กมักจะกลัวความผิดพลาด และไม่กล้าคิดอะไรใหม่ ๆ
หรือการตั้งคำถามต่อเนื้อหา |
|
เราต้องแยกการตัดสินตัวเรากับการตัดสินงาน
ถ้าเราทำงานชิ้นหนึ่งแล้วเราคิดว่าเราเป็นคนทำที่แย่มาก
เราก็จะทิ้งงานนั้นไป แต่ถ้าเราคิดว่างานนั้นมันแย่
เราจะทำให้มันดีขึ้น |
 |
| |
| Chapter 10: That’s Not the
Way We’ve Always Done It:
Building Cultures of Learning at
Work |
|
Rethink เกิดขึ้นในวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้
โดยคนในองค์กรจะรู้ว่าตนเองไม่รู้อะไร
และมีความสงสัยในวิธีการทำงานปัจจุบันว่าจะมีวิธีอื่นที่ดีกว่านี้หรือไม่ |
| Psychological Safety หรือความปลอดภัยเชิงจิตวิทยาเป็นหัวใจสำคัญ
ในการยอมรับความผิดพลาด เพื่อนำไปรับปรุง
หากคนเรากลัวการลงโทษที่เกิดจากความผิด (Psychological Unsafe)
เราก็จะไม่กล้ารายงานความผิด ทำให้ไม่เกิดการเรียนรู้
อย่างไรก็ดี Psychological Safety ไม่ใช่การลดมาตรฐาน
แต่เป็นการสร้างความสบายใจให้คนกล้าที่รับความผิดพลาด
อย่างไรก็ดี Psychological Safety
จะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อคนในองค์กรมีความตระหนักในหน้าและความรับผิดชอบ |
|
|
| การให้การยอมรับ
Best Practices อาจเป็นต้นเหตุของการไม่เรียนรู้
เนื่องจากมันสื่สารถึงการบรรลุถึงจุดสูงสุด
ดังนั้นเราควรเปลี่ยนจาก Best Practice เป็น Better Practice
เพื่อสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้เพื่อพัฒนาจากสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบั |
เรามักประสิทธิภาพของการตัดสินใจในองค์กรในรูปของผลลัพธ์
(Outcome) ซึ่งอาจไม่เหมาะสมนัก การตัดสินใจแบบหยาบ ๆ
แต่ได้ผลลัพธ์ที่ดี ไม่สามารถระบุถึงความสำเร็จ
แต่อาจเป็นเพียงโชคดีเท่านั้น
ในขณะที่หากกระบวนการตัดสินใจดำเนินการอย่างลึกซึ้ง
หากได้ผลลัพธ์ไม่ดี นั่นหมายถึงโอกาสแห่งการเรียนรู้หรือพัฒนา
|
 |
| |
| PART IV: Conclusion |
| Chapter 11: Escaping Tunnel
Vision: Reconsidering
Our Best-Laid Career and Life Plans |
|
คนส่วนใหญ่มักกำหนดแนวทางในการดำเนินชีวิตหรือเป้าหมายไว้ล่วงหน้า
ไม่ใช่เฉพาะอาชีพที่อยากจะเป็น แต่รวมถึงการดำเนินชีวิต เช่น
จะอยู่ที่ไหน เรียนที่ไหน แต่งงานกับคนประเภทไหน มีลูกกี่คน
เป้าหมายเหล่านี้มีข้อดีคือ ช่วยผลักดันให้เราก้าวไปสู่จุดหมาย
อย่างไรก็ดีการอยู่ในแผนก็อาจทำให้เราติดในอุโมงค์ของวิสัยทัศน์
(Tunnel Vision) ทำให้เรามองไม่เห็นทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้
เป็นการล็อกให้เราติดยอยู่กับ Life PGS
ที่จะนำไปสู่เป้าหมายเดียว ซึ่งช่วยให้เรามีทิศทางที่ถูกต้อง
(Right direction) แต่เป็นจุดหมายปลายทางที่ผิด (Wrong
destination) |
|
เมื่อเรามีแผนไปสู่เป้าหมาย ถ้ามันไม่เป็นไปตามนั้น
แทนที่เราจะกลับมาคิดอีกคร้้ง (Rethink)
เรากลับทุ่มทรัพยากรเข้าไปมากยิ่งขึ้นในแผนนั้น เรียกว่า
"Escalation of
Commitment"
หรือยกระดับความุ่งมั่นเพื่อไปสู่เป้าหมาย ความมุ่งมั่น
(Grit)
คือการผสมผสานระหว่างความหลงใหลและความพากเพียร
มีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นให้เราบรรลุเป้าหมายระยะยาวได้ |
| ความมุ่งมั่น
เป็นด้านมืดของ Rethink
ความมุ่งมั่นมีแนวโน้มที่จะมีพฤติกรรมที่มีความเสี่ยง
ผู้พิชิตภูเขาที่มีความมุ่งมั่นมากมีแนวโน้มที่จะเสียชีวิตระหว่างการเดินทางมากขึ้น
เพราะพวกเขามุ่งมั่นที่จะทำทุกวิถีทางเพื่อไปถึงยอดเขา
มีเส้นแบ่งที่บางระหว่างความพยายามที่กล้าหาญกับความดื้อรั้นที่โง่เขลา
บางครั้งความมุ่งมั่นที่ดีที่สุดก็คือการกัดฟันแล้วหันหลังกลับ |
| คนเรามักจะถามลูกว่า
"โตขึ้นอยากเป็นอะไร" ซึ่งอาจเป็นคำถามไม่ถูกต้องนัก
เราควรสอนเด็กให้อยู่บนโลกของความเป็นจริงคือ
"เป็นอะไรก็ได้ที่เราเชี่ยวชาญ และมีคนจ้างทำงาน" |
การยึดมั่นในตัวตน (Identity
Foreclosure) คือการยึดมั่นโดยไม่สำรวจตัวเอง ทำให้เราไม่มีการ
ผู้เขียนแนะนำให้สำรวจตัวตนเพื่อการเปลี่ยนแปลงปีละ 2 ครั้ง
โดยตั้งคำถามสำคัญ เช่น
"คุณตั้งเป้าหมายที่คุณกำลังไล่ตามอยู่เมื่อไหร่
และคุณเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรตั้งแต่นั้นมา?"
"คุณมาถึงจุดที่หยุดเรียนรู้ในบทบาทหรือที่ทำงานของคุณหรือยัง
และถึงเวลาที่จะพิจารณาการเปลี่ยนแปลงหรือไม่?"
การทบทวนหรือตั้งคำถามเพื่อการเปลี่ยนแปลงตัวเอง
ไม่ได้จำกัดเฉพาะเกี่ยวกับอาชีพเท่านั้น
แต่ยังใช้กับวิถีการดำเนินชีวิตได้อีกด้วย |
|
|
สุดท้ายผู้เขียนได้สรุปประเด็นสำคัญสำหรับการนำไปใช้
(Actions
for Impact) ในแต่ละบทไว้ดังนี้ |
| I. INDIVIDUAL RETHINKING |
A) Develop the Habit of Thinking Again
1. Think like a scientist
2. Define your identity in terms of values, not opinions
3. Seek out information that goes against your views.
B) Calibrate Your
Confidence
4. Beware of getting stranded at the summit of Mount Stupid.
5. Harness the benefits of doubt.
6. Embrace the joy of being wrong.
C) Invite Others to
Question Your Thinking
7. Learn something new from each person you meet.
8. Build a challenge network, not just a support network.
9. Don’t shy away from constructive conflict. |
| II. INTERPERSONAL
RETHINKING |
A) Ask Better Questions
10. Practice the art of persuasive listening.
11. Question how rather than why.
12. Ask “What evidence would change your mind?”
13. Ask how people originally formed an opinion.
B) Approach Disagreements
as Dances, Not Battles
14. Acknowledge common ground.
15. Remember that less is often more.
16. Reinforce freedom of choice.
17. Have a conversation about the conversation. |
| III.
COLLECTIVE RETHINKING |
A) Have More Nuanced Conversations
18. Complexify contentious topics.
19. Don’t shy away from caveats and contingencies.
20. Expand your emotional range.
B) Teach Kids to Think
Again
21. Have a weekly myth-busting discussion at dinner.
22. Invite kids to do multiple drafts and seek feedback from
others.
23. Stop asking kids what they want to be when they grow up.
C) Create Learning
Organizations
24. Abandon best practices.
25. Establish psychological safety.
26. Keep a rethinking scorecard.
D) Stay Open to
Rethinking Your Future
27. Throw out the ten-year plan.
28. Rethink your actions, not just your surroundings.
29. Schedule a life checkup.
30. Make time to think again. |
| |
|
My Opinion |
มีประเด็นที่โดยส่วนตัวคิดว่าเป็นข้อดีของหนังสือเล่มนี้ คือ
การนำเสนอทฤษฎีทางจิตวิทยาที่น่าสนใจ
ในขณะเดียวกันมันก็กลายเป็นข้อเสียไปด้วย
ตรงที่ไม่ได้อธิบายทั้งหมด เช่น Dunning-Kruger Effect
ให้กราฟมาแสดงแค่ Mount Stupid เลยกลายเป็นว่าพออ่านแล้ว
ต้องไปค้นข้อมูลเพิ่มเติม หรือบางอันก็อธิบายไม่ชัดเจน เช่น
The confidence sweet spot matrix, YODA Effect
รวมถึงภาพประกอบไม่ได้อธิบายให้ชัดเจน ทำให้ต้องตีความเอง
เมื่อตั้งต้นอ่านหนังสือเล่มนี้ ผมเริ่มด้วยคะแนนเต็ม 5
แต่เมื่ออ่านไปเรื่อย ๆ คะแนนจะเริ่มลดลง
เมื่ออาจจบผมว่าสิ่งที่ได้เมื่อเทียบกับเวลาที่เสียไปดูจะไม่ค่อยคุ้มค่าเท่าไหร่
ผมเลยให้คะแนนที่ 2 ดาว
แต่ในท้ายเล่มมีการสรุปหัวข้อหรือประเด็นสำคัญในแต่ละบท
อันนี้ผมว่าดีเลยให้เพิ่มอีก 1 ดาว เป็น 3 ดาว ครับ
|
|
|