 |
The CEO as Chief
Resilience Officer |
|
Author:
Ida Kristensen and Linda Liu with Eric
Sherman (McKinsey & Company) |
My Rating:
 |
|
|
|
|
|
เนื้อหาเกี่ยวกับ Resilience คราวนี้ไม่ได้มาจากหนังสือ
แต่มาจากเก็บไซต์ของ McKinsey & Company ใครสนใจต้นฉบับก็ไปตาม
Link ด้านล่าง
แต่ใครที่อยากไปทางลัดก็อ่านที่ผมสรุปให้ก็ได้ครับ
ในเนื้อหาผมจะใช้คำว่า "ความยืดหยุ่น" แทนคำว่า "Resilience"
เพื่อความสะดวกในการพิมพ์นะครับ
(ถึงแม้ว่าความหมายมันจะไปตรงซ่ะทีเดียว)
ใครอยากได้ความหมายที่ตรง ๆ ก็เข้าไปอ่านที่ผมรีวิวหนังสือชื่อ
The Resiliency Advantage: Master Change, Thrive under
Pressure, and Bounce Back From Setbacks
|
|
|
|
Introduction |
|
จากวิจัยของ McKinsey
พบว่าผู้นำและองค์กรจำนวนมากไม่ได้ใช้เวลาเพียงพอในการสร้างความยืดหยุ่น
(Resilence) ผู้นำมากถึง 84
เปอร์เซ็นต์รายงานว่ารู้สึกไม่พร้อมต่อ disruptions
ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และ 60
เปอร์เซ็นต์ของคณะกรรมการกล่าวว่าบริษัทยังไม่พร้อมต่อเหตุการณ์สำคัญ
(next major event) ครั้งต่อไป |
McKinsey ระบุว่า
ความยืดหยุ่นมี 4 ประเภทหลัก คือ
1) Financial resilience คือ
การสร้างให้องค์กรมีความยืดหยุ่นด้านการเงินทุน
และสภาพคล่องเพื่อแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ
องค์กรที่มีผลการดำเนินงานสูงสร้างทางเลือก (optionality)
2) Operational resilience คือ
การสร้างให้บริษัทสามารถเปลี่ยนแปลงแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจได้อย่างรวดเร็วและในวงกว้างตามความจำเป็น
3) Organizational resilience คือ
การสร้างให้องค์กรกระจายอำนาจแก่บุคคลและทีมงานในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงและเอาชนะและฟื้นตัวจากความล้มเหลว
ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดทิศทาง (ดาวเหนือ: North Star)
เพื่อให้รับรู้ถึงทิศทางที่ชัดเจนแก่ผู้คนไม่ว่าสิ่งรอบตัวจะเกิดอะไรขึ้นก็ตาม
นอกจากนี้ยังต้องการการพัฒนาความปลอดภัยทางจิตใจและวัฒนธรรมการเรียนรู้
4) External resilience คือ
การสร้างให้องค์กรสามารถดึงการสนับสนุนจากภายนอกได้
รักษาและเสริมสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก
รวมถึงลูกค้า หน่วยงานกำกับดูแล และนักลงทุน
สิ่งนี้จะมีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่มีความปั่นปวน
|
CEO สามารถดำเนินการ 5
ประการเพื่อให้องค์กรแข็งแกร่งขึ้นและมีความไว
ต่อแรงกระแทกน้อยลง ดังนี้ |
1) Embed resilience in
the company’s vision
คือการฝังความยืดหยุ่นในวิสัยทัศน์ของบริษัท
โดยเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรกับระดับของความยืดหยุ่น
2) Build full-body resilience คือ
สร้างความยืดหยุ่นทั้งร่างกาย
โดยให้ความสนใจกับทุกมิติของความยืดหยุ่นในองค์กร
3) Force decisions with senior leaders when resilience is on
the line คือ
การบังคับการตัดสินใจของผู้นำอาวุโสเมื่อความยืดหยุ่นเป็นประเด็นที่วิกฤตหรือภาวะเสี่ยง
โดยย้ำความสำคัญของความยืดหยุ่นในทุกการตัดสินใจประจำวันและการริเริ่มเชิงกลยุทธ์
4) Cultivate a gritty team and invest in individual
resilience คือ
การปลูกฝังทีมที่แข็งแกร่งและลงทุนในความยืดหยุ่นส่วนบุคคล
โดยการจ้างและพัฒนาผู้คนที่แสดงลักษณะและพฤติกรรมที่ปรับตัวได้
เปิดรับความท้าทาย
และมุ่งมั่นต่อคุณลักษณะและการปฏิบัติเหล่านี้
และทำตัวเป็นแบบอย่าง
5) Create deeper relationships with a diverse set of
external stakeholders คือ
สร้างความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกที่หลากหลาย
|
|
|
|
Embed resilience within the company’s vision |
งานวิจัยของ McKinsey
แสดงให้เห็นว่า เมื่อทีมผู้บริหารระดับสูงทำงานสอดประสานกัน
โดยยึดตามวิสัยทัศน์ร่วมกัน
บริษัทจะมีแนวโน้มเกือบสองเท่าเมื่อเทียบกับบริษัทคู่แข่งที่จะมีผลการดำเนินงานสูงกว่าค่าเฉลี่ย
CEO
มีความรับผิดชอบในการกำหนดวิสัยทัศน์และสร้าง “ดาวเหนือ”
(North Star) ที่สามารถกระตุ้นและนำทางทีมได้ จากงานวิจัยของ
World Economic Forum และ McKinsey พบว่า มากกว่า 40
เปอร์เซ็นต์ของบริษัทสื่อสารวิสัยทัศน์และค่านิยมของพวกเขาอย่างไม่สม่ำเสมอในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน
Balance time horizons and
adopt a through-cycle mindset
Alain Bejjani อดีต CEO ของ Majid Al Futtaim ได้แบ่งปันกับ
McKinsey ถึงความสำคัญของการมี “ตาหนึ่งอยู่บนกล้องจุลทรรศน์
และอีกตาหนึ่งอยู่บนกล้องโทรทรรศน์”
“one eye in the microscope and the other in the telescope.”
ซึ่งหมายถึงการที่ต้องมองรายละเอียดพร้อมไปกับมองภาพระยะไกลด้วย
Create a direct and
binding link between resilience and growth
CEO ที่มีผลการดำเนินงานสูงมักจะคำนึงถึงระยะยาวเสมอ
โดยสละผลกำไรระยะสั้นเพื่อรักษาผลกระทบระยะยาว
CEO ควรพิจารณาวิธีการใส่ตัวกระตุ้นความกดดัน (stressors)
เข้าสู่ระบบ เช่น การกำหนดสถานการณ์สมมติ “what-if”
การวิเคราะห์แบบ premortem การจำลอง และอื่น ๆ
เพื่อประเมินความพร้อมขององค์กรของพวกเขา
Premortem มาจาก pre-
(ก่อน) + mortem (ความตาย) → แปลตรง ๆ ว่า “ก่อนตาย”
ต่างจาก postmortem
ที่วิเคราะห์หาสาเหตุหลังจากโครงการล้มเหลวแล้ว
เช่น อีกสิบปีข้างหน้า Netflix ล้มเหลวแล้ว
จงประเมินความน่าจะเป็นของสาเหตุต่าง ๆ”
หรือการจำลองสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นเมื่อการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่
ๆ อาจ ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย |
|
|
|
Build full-body
resilience |
ไม่มีบริษัทใดที่จะมีความแข็งแกร่งเท่ากันในทุกมิติของความยืดหยุ่นทั้งสี่
(การเงิน การดำเนินงาน องค์กร และภายนอก)
แต่ปัญหาจะเกิดขึ้นเมื่อบริษัทพัฒนาด้านใดด้านหนึ่งมากเกินไป
และอีกด้านหนึ่งถูกละเลย
CEO ต้องมุ่งเน้นไปที่การสร้างความยืดหยุ่นทั้งร่างกาย
ภายใต้วิธีการนี้ “กล้ามเนื้อความยืดหยุ่น”
จะถูกพัฒนาอย่างสมดุลทั่วทั้งองค์กร และ CEO
จะติดตามสภาพการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง
สังเกตว่าเมื่อใดที่กล้ามเนื้อถูกใช้งานหนักเกินไป
ถูกใช้งานมากเกินไป หรือกำลังฝ่อลีบลง ในกรณีเหล่านั้น CEO
จะได้พัฒนากระบวนการที่แข็งแกร่งและ playbook
การรับมือวิกฤตซึ่งสามารถปรับใช้ได้เพื่อรับมือกับความปั่นป่วนที่เกิดขึ้น
แทนที่จะต้องพึ่งพาบุคคลเพียงไม่กี่คนให้เข้ามาช่วยแก้ปัญหา
(ต้องสร้างทุกด้านแบบสมดุล)
|
|
|
|
Force decisions with
senior leaders when resilience is on the line |
จากงานวิจัยของ McKinsey พบว่า
ความเด็ดขาดหรือการกล้าตัดสินใจ (decisiveness)
มีความสำคัญต่อการเสริมสร้างสุขภาพขององค์กร
บริษัทที่มีผู้นำที่เด็ดขาดมีแนวโน้มที่จะมีสุขภาพดีกว่าบริษัทคู่แข่งถึง
4.2 เท่า CEO
ต้องสร้างสมดุลระหว่างการถกเถียงเชิงสร้างสรรค์กับการดำเนินการที่เด็ดขาด
ซึ่งทั้งสองอย่างเป็นสิ่งสำคัญต่อการบรรลุความยืดหยุ่น
โดยในด้านหนึ่งต้องกดดันให้ถกเถึยงและตัดสินใจหรือบ้างครั้งจำเป็นต้องเข้าไปแทรกแซง |
|
|
|
Cultivate a gritty team
and invest in individual resilience |
|
CEO ต้องทำงานร่วมกับทีมสรรหาบุคลากรและผู้นำฝ่ายต่าง ๆ
เพื่อระบุลักษณะความยืดหยุ่นที่องค์กรจำเป็นต้องมีเพื่อประสบความสำเร็จในช่วงเวลาของความปั่นป่วน
เช่น ความมุ่งมั่น ความคล่องตัว และความทรหด (grit) CEO
ต้องแน่ใจว่าลักษณะเหล่านี้ถูกฝังอยู่ในการสนทนาทั้งหมดตลอดวงจรการบริหารจัดการบุคลากร
ตั้งแต่การดึงดูด การรักษา ไปจนถึงการพัฒนาภาวะผู้นำ โดย CEO
มีบทบาทสำคัญในการแสดงพฤติกรรมที่เป็นตัวอย่าง |
|
|
|
Create deeper relationships with a diverse set of external
stakeholders |
ในศตวรรษที่ 21
ในฐานะเสียงและภาพลักษณ์หลักขององค์กร CEO
ถูกคาดหวังมากขึ้นเรื่อย ๆ
การทำงานร่วมกันในการตัดสินใจครั้งสำคัญและการรักษาการสื่อสารที่ชัดเจนกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นสิ่งสำคัญต่อการสร้างความไว้วางใจอย่างยั่งยืน
โดยช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกสามารถแยกแยะได้ระหว่าง
ความผิดพลาดในการตัดสินใจ
(Errors of judgment) หรือ
ข้อผิดพลาดชั่วคราวที่ไม่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร
และความผิดพลาดในหลักการ
(Errors of principle)
ซึ่งสะท้อนถึงข้อบกพร่องเชิงระบบ |
|
|
|
My Opinion |
บทความนี้ค่อนข้างมีความชัดเจนในการสร้าง Resilience
โดยเน้นที่บทบาทของ CEO ถึงแม้บทความนี้จะไม่ยาวมาก
แต่มีความชัดเจนดีและสามารถนำไปเป็นแนวทางในการปฏิบัติได้
ผมเลยให้ 4 ดาวครับ
|
|
|