 |
HBR's 10 Must Reads on
Organizational Resiliencehe |
|
Author:
HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS |
My Rating:
 |
|
|
|
|
|
หนังสือเล่มนี้เป็นการรวบรวมบทความเกี่ยวกับ Resilience โดย
Harvard Business Review ผมจะสรุปสั้น ๆ แบบได้ใจความ
มาเริ่มกันเลยครับ
|
| |
How Resilience Works
by Diane L. Coutu |
การวิจัยเชิงวิชาการเกี่ยวกับ Resilience
เริ่มต้นขึ้นเมื่อราว 40 ปีก่อน ด้วยงานศึกษาบุกเบิกของ Norman
Garmezy
หลังจากศึกษาว่าทำไมเด็กหลายคนที่เติบโตมากับพ่อแม่ที่ป่วยโรคจิตเภท
(Schizophrenia) จึงไม่เกิดปัญหาทางจิตใจตามมา
เขาสรุปได้ว่าคุณสมบัติที่เรียกว่า Resilience
มีบทบาทสำคัญต่อสุขภาพจิตมากกว่าที่ใครเคยคาดคิดไว้
ผู้เขียนได้สรุปจุดร่วมของแนวคิดและทฤษฎี Resilience 3
ประการคือ
1. Facing Down Reality: การยอมรับความจริง
2. The Search for Meaning:
การสร้างสะพานเชื่อมจากความยากลำบากในปัจจุบันไปสู่อนาคตที่มั่นคงและมีโครงสร้างมากกว่า
สะพานเหล่านี้ช่วยให้ปัจจุบัน “จัดการได้” ในระดับหนึ่ง
และช่วยขจัดความรู้สึกว่าปัจจุบันนั้นท่วมท้นจนรับไม่ไหว
3. Ritualized Ingenuity:
ความสามารถพิเศษในการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า
หรือความสามารถในการประยุกต์ใช้สิ่งที่มีอยู่ในมือให้เกิดประโยชน์ |
|
|
The Quest for Resilience
by Gary Hamel and Liisa Välikangas |
ความสำเร็จขององค์กรไม่เคยเปราะบางเท่านี้มาก่อน
ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ด้านกฎระเบียบ
และแรงกระแทกทางภูมิรัฐศาสตร์ เมื่อโลกเต็มไปด้วยความปั่นป่วน
บริษัทที่เคยประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องกลับล้มเหลว
สิ่งที่พวกเขาต้องการคือ “ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์” (strategic
resilience):
ความสามารถในการปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์อย่างพลวัตตามสถานการณ์
ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ (Strategic Resilience) ไม่ใช่
เรื่องของการรับมือกับวิกฤตครั้งเดียวจบ
และไม่ใช่แค่การฟื้นตัวจากความล้มเหลวหรืออุปสรรค
แต่เป็นเรื่องของ การคาดการณ์และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง
Zero Trauma
(ไม่มีการบาดเจ็บรุนแรง)
องค์กรต้องปรับตัวตลอดเวลาตามโอกาสและแนวโน้มใหม่ ๆ
ผ่านก้าวเล็ก ๆ อย่างรวดเร็ว
ทำให้ไม่เกิดเหตุการณ์บาดเจ็บรุนแรง เช่น
การปรับโครงสร้างองค์กรอย่างรุนแรง
การตัดสินใจตัดมูลค่าสินทรัพย์มหาศาลการปลดพนักงานครั้งใหญ่แบบไม่เลือกหน้า
โดยองค์กรต้องผ่านความท้าทายสำคัญ 4 ประการคือ
1) ความท้าทายด้านการรับรู้ (The Cognitive Challenge)
องค์กรต้องตระหนักอย่างลึกซึ้งถึงสิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงอยู่รอบตัว
และพร้อมเสมอที่จะพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นจะกระทบต่อความสำเร็จในปัจจุบันของบริษัทอย่างไร
2) ความท้าทายด้านกลยุทธ์ (The Strategic Challenge)
คือความสามารถในการสร้างตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ
ที่มีศักยภาพ น่าสนใจแทนกลยุทธ์เดิมที่เริ่มล้าหลัง
3) ความท้าทายด้านการเมืองในองค์กร (The Political Challenge)
องค์กรต้องสามารถจัดสรรทรัพยากรจาก “เมื่อวาน” ไปสู่
“วันพรุ่งนี้” หมายถึงใช้สิ่งที่มีอยู่เพื่อนำไปสู่อนาคต
4) ความท้าทายด้านแนวคิดหรืออุดมการณ์ (The Ideological
Challenge) องค์กรต้องไม่ติดยึดกับสิ่งที่ทำได้ดีในปัจจุบัน
องค์กรต้องขับเคลื่อนโดย opportunity-driven แทน crisis-driven
Conquering Denial
(เอาชนะการปฏิเสธ หรือ การก้าวข้ามการไม่ยอมรับความจริง)
ผู้บริหารต้องสัมผัสของจริง (senior managers must make a
habit of visiting the places where change happens first) เช่น
ต้องไปดูงานในธุรกิจที่ High Technology ไม่ใช่เสพแต่ข่าวสาร
ผู้บริหารต้องตัดตัวกรองออก (you have to filter out the
filterers) คนใกล้ชิดมักกรองสิ่งต่าง ๆ ก่อนถึงผู้บริหาร
ดังนั้นผู้บริหารต้องตัดตัวกรองเหล่านี้ออกเพื่อให้ได้ข้อมูลที่กว้างขึ้น
เช่น
การไปคุยกับคนที่ไม่ซื้อสินค้าของคุณ
การคุยกับพนักงานที่มีความอิสระ ทบทวนข้อเสนอที่เคยถูกปัดตก
ต้องยอมรับความจริงว่า “กลยุทธ์มีวันเสื่อมสลาย” (you have to
face up to the inevitability of strategy decay)
Valuing Variety
(คุณค่าของความหลากหลาย)
หมายถึงความพยายามทำอะไรที่หลากหลาย เช่น การทดลองไอเดียใหม่ ๆ
การทดลองส่วนใหญ่จะล้มเหลว คำถามไม่ใช่ว่าคุณล้มเหลวกี่ครั้ง
แต่คือ คุณค่าของความสำเร็จเมื่อเทียบกับความล้มเหลว
Liberating Resources
(การปลดปล่อยทรัพยากร)
หมายถึงการจัดสรรทรัยากร เช่น เงิน
ให้กับการพยายามหรือทดลองโครงการหรือสิ่งใหม่ ๆ
Embracing Paradox
(การรับความขัดแย้ง)
หมายถึงเราสามารถประสานแนวทางที่สุดโต่งเข้าด้วยกันได้ เช่น
“การไล่ล่าความมีประสิทธิภาพอย่างไม่หยุดยั้ง” กับ
“การสำรวจทางเลือกเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ อย่างไม่อยู่นิ่ง”
บทสรุป : องค์กรใดก็ตามที่สามารถ เข้าใจสภาพแวดล้อม สร้าง
ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ และปรับ ทรัพยากร
ให้สอดคล้องได้เร็วกว่าคู่แข่ง จะได้เปรียบอย่างเด็ดขาด (The
Ultimate Advantage) นี่คือ แก่นแท้ของความ Resilience
และมันจะกลายเป็น
ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสูงสุดในยุคแห่งยุ่งเหยิง |
|
|
Disruptive Technologies Catching the Wave.
by Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen |
Clayton M. Christensen
เป็นหนึ่งในคนที่เขียนบทความนี้ เป็นคนเขียนหนังสือ The
Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms
to Fail
ซึ่งทำให้คำว่า Disruption กลายเป็นคำที่ถูกนำมาพูดกันมาก
(ซึ่งพูดผิดมั่งถูกมั่ง)
บทความนี้เลยเกี่ยวข้องกับเรื่องเทคโนโลยีเริ่มจาก 2 คำ
1) Sustaining Innovation
คือนวัตกรรมที่ถูกพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
เป็นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือบริการให้ดีขึ้น
2) Disruptive Innovation คือคือนวัตกรรมที่นำเสนอสิ่งใหม่
เริ่มต้นในตลาดเล็ก หรือตลาดที่ไม่มีใครสนใจ เมื่อเวลาผ่านไป
เทคโนโลยีพัฒนา จนสามารถแข่งขันกับผู้เล่นเดิมได้ และในที่สุด
"ทำลาย" ผู้นำตลาดเดิม (ใครจะพูดคำว่า Disruptive
ให้อ่านนิยามนี้อีกครั้งครับ)
เพื่อป้องกันไม่ให้โดย disruptive technologies
องค์กรต้องเรียนรู้ที่จะระบุและบ่มเพาะนวัตกรรมในระดับเล็ก
1) ระบุว่าเทคโนโลยีเป็นแบบใด disruptive หรือ sustaining
2) กำหนดความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของเทคโนโลยีที่เป็น disruptive
3) หาตลาดเริ่มต้นสำหรับเทคโนโลยีแบบ disruptive
4) จัดตั้งหน่วยงานอิสระสำหรับเทคโนโลยีแบบ disruptive |
|
|
Organizational Grit
by Thomas H. Lee and Angela L. Duckworth |
ก่อนอื่นมาเข้าใจความหมายของคำว่า "Grit"
ซึ่งแปลว่า ความมุ่งมั่น ความพยายามอย่างต่อเนื่อง ความอดทน
และความเพียร แม้จะเผชิญกับความยากลำบาก ความล้มเหลว
หรืออุปสรรค
ผู้เขียนระบุว่าคนที่ประสบความสำเร็จจะมีความทรหดอย่างที่ยิ่งยวด
(extraordinary stamina)
และถึงแม้เค้าจะอยู่ในจุดที่สูงสุดเค้าก็ยังพัฒนาตนเอง
ผู้เขียนระบุว่าการผสมผสานระหว่าง
ความทรหดและการไม่หยุดพัฒนาแม้อยู่ในจุดสูงสุดแล้ว เรียกว่า
"Grit" ผู้เขียนได้สร้างแบบทดสอบ Grit ดังนี้ |
 |
Gritty Organization and Gritty Leader
คือการสร้างบรรยากาศหรือสิ่งสนับสนุนให้บุคลากรมีลักษณะ
Grit
นอกจากนี้ การส่งเสริมสิ่งที่นักจิตวิทยาจากสแตนฟอร์ด Carol
Dweck เรียกว่า “Growth Mindset” ภายในองค์กรก็มีความสำคัญ
ซึ่งก็คือ ความเชื่อว่าความสามารถสามารถพัฒนาได้
ผ่านความพยายามและการรับฟังความคิดเห็น
และว่าความท้าทายและอุปสรรคใหญ่ ๆ เป็นโอกาสในการเรียนรู้ และผู้นำต้องเป็นตัวอย่างและสนับสนุนวัฒนธรรมแบ
Girt (Gritty Leader) |
|
|
Leading in Times of Trauma
by Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline,
Jacoba M. Lilius, and Jason M. Kanov |
บรรยายการความมีเมตตา (Empathy)
ขององค์กรหรือผู้นำ
เช่น องค์กรมีกิจกรรมของพนักงานหรือผู้นำ
เพื่อแสดงออกถึงความเห็นใจและข่วยเหลือพนักงานที่ประสบเหตุการณ์ที่เลวร้าย
(Compassionate response)
มีส่วนช่วยให้พนักงานที่ประสบต่อเหตุการณ์ที่เลวร้ายสามารถฟื้นตัวได้เร็ว
ผู้นำองค์กรที่มีจิตเมตตา (Compassionate leadership)
คือรูปแบบการเป็นผู้นำที่เน้นความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจต่อผู้อื่น
พร้อมทั้งสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุน ดูแล
และช่วยเหลือทีมงานให้เติบโตทั้งด้านอาชีพและจิตใจ
จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กร โดยสามารถทำได้โดย
- สร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนสามารถแสดงอารมณ์อย่างอิสระ
- แสดงความรู้สึกของคุณออกมาอย่างเปิดเผย
- อยู่กับพนักงานทั้งทางกายและทางใจ
- สื่อสารคุณค่าของบริษัท เพื่อเตือนผู้คนถึง
เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่างานของพวกเขา
ในขณะที่ต้องเผชิญกับเหตุการณ์สะเทือนใจ
การวัดความเมตตาในองค์กร (Measuring Organizational
Compassion)
- ขอบเขตของการตอบสนองอย่างเมตตา (The scope of compassionate
response) หมายถึงความยืดหยุ่นของจัดสรรทรัพยากรหรือกฎระเบียบ
เพื่อช่วยเหลือพนักงาน
เช่น การเพิ่มวันลา การให้เงินพิเศษ
- ขนาดของการตอบสนองอย่างเมตตา (The scale of compassionate
response)
หมายจึงจำนวนหรือปริมาณความช่วยเหลือที่องค์กรจัดสรรให้ เช่น
จำนวนเงิน
- ความรวดเร็วในการตอบสนอง (Speed of response)
- ความเฉพาะเจาะจงของการตอบสนอง (Specialization)
หมายถึงเกณฑ์หรือระดับที่จะช่วยเหลือ
จากล่างขึ้นบน (From the Bottom Up)
การตอบสนองขององค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงเสมอไป
การริเริ่มจากล่างขึ้นบนสามารถหยั่งรากและสร้างผลลัพธ์ที่เปลี่ยนแปลงได้จริง |
|
|
Learning from the Future
by J. Peter Scoblic |
|
เราจะกำหนดยุทธศาสตร์ท่ามกลางความไม่แน่นอนได้อย่างไร?
นี่คือคำถามพื้นฐานที่ผู้นำต้องถามตนเองในขณะที่เตรียมพร้อมสำหรับอนาคต
และท่ามกลางสถานการณ์การแพร่ระบาดระดับโลก
คำถามนี้ก็ยิ่งเร่งด่วนกว่าที่เคยเป็นมา |
|
|
การมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ (Strategic foresight)
จุดประสงค์ของมันไม่ใช่การทำนายอนาคต
แต่เพื่อทำให้เราสามารถจินตนาการอนาคตที่เป็นไปได้หลายรูปแบบในเชิงสร้างสรรค์
เพิ่มความสามารถในการรับรู้ (sense) กำหนดทิศทาง (shape)
และปรับตัว (adapt) ต่อสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต Strategic
foresight
ไม่ได้ช่วยเราคิดว่า “อนาคตจะเป็นอย่างไร”
แต่มันช่วยให้เราคิดว่า “ควรคิดอย่างไรเกี่ยวกับอนาคต”
การวางแผนเชิงฉากทัศน์ (Scenario Planning)
ซึ่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน:
- ระบุแรงขับเคลื่อนที่จะกำหนดตลาดและสภาพการดำเนินงานในอนาคต
- สำรวจว่าปัจจัยเหล่านั้นอาจโต้ตอบกันอย่างไร
- จินตนาการอนาคตที่มีความเป็นไปได้หลายรูปแบบ
- ปรับกรอบความคิด (Mental models)
ของปัจจุบันจากการวิเคราะห์อนาคตเหล่านั้น
-
ใช้กรอบใหม่ในการออกแบบกลยุทธ์เพื่อเตรียมองค์กรสำหรับสิ่งที่อนาคตอาจนำมา
The Limits of Experience
ความไม่แน่นอนเกิดขึ้นจาก
ความไร้ความสามารถของเราในการเปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบันกับสิ่งที่เราเคยประสบมาก่อน
เมื่อสถานการณ์ไม่มีสิ่งใดให้เปรียบเทียบกับอดีต
เราก็ยากที่จะจินตนาการได้ว่าสถานการณ์นั้นจะดำเนินไปอย่างไรในอนาคต
นักเศรษฐศาสตร์ชื่อดัง Frank Knight
เคยเสนอว่าความไม่แน่นอนควรเข้าใจโดยเปรียบเทียบกับ
“ความเสี่ยง”
“ความเสี่ยง”
Knight อธิบายว่า
เราสามารถคำนวณความน่าจะเป็นของผลลัพธ์บางอย่างได้
เพราะเราเคยเห็นสถานการณ์คล้ายกันมามากพอ
(เช่น บริษัทประกันชีวิตมีข้อมูลเกี่ยวกับผู้ชายอายุ 45
ปีที่ไม่สูบบุหรี่จำนวนมากพอที่จะประเมินได้ว่าคนหนึ่งจะมีอายุยืนประมาณเท่าไร)
“ความไม่แน่นอน”
เราทำได้เพียงคาดเดาว่าอะไรอาจเกิดขึ้น
เพราะเราไม่มีประสบการณ์มากพอที่จะประเมินผลลัพธ์ที่เป็นไปได้มากที่สุด
ที่จริงแล้วเราอาจแม้แต่จะจินตนาการถึงขอบเขตของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นก็ยังไม่ได้
เมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน เรากำลังเจอกับ
“ขีดจำกัดของประสบการณ์”
และจำเป็นต้องหาที่พึ่งอื่นเพื่อสร้างวิจารณญาณ
และนั่นคือบทบาทของ Strategic Foresight
(การมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์)
Robust Strategy—No Matter
What the Future Holds
กลยุทธ์ที่แข็งแกร่งไม่ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร
- ระบุแรงขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงหลัก (forces for change)
อะไรที่เป็นแรงขับเคลื่อนที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
- สร้าง “โลกอนาคตระยะไกล (far-future worlds)”
หมายถึงอธิบายว่าโลกในอนาคตจะเป็นไปได้กี่แบบ อะไรบ้าง
- กำหนดกลยุทธ์ที่แข็งแกร่ง (Robust Strategies)
ที่สามารถรองรับ far-future worlds
ความสามารถแบบสองมือ
(Ambidexterity)
ได้แก่การใช้การสำรวจ (Exploration) มาช่วยเสริมการใช้ประโยชน์
(Exploitation)
- การระบุและผลักดันกลยุทธ์สำคัญได้อย่างรวดเร็ว
- การสร้างมุมมองเชิงกลยุทธ์ในบุคลากร
- การฝึกให้บุคลากรคิดถึงอนาคตอย่างเป็นระบบ
- การเปลี่ยนวิธีคิดเรื่อง “เวลา” ให้เป็นแบบวงจร (Loop)
โดยสร้าง วงจรการสะท้อน (Feedback Loop) คือ
- ศึกษาแนวโน้มในปัจจุบัน
- กระโดดไปในอนาคตไกล สร้างโลกที่เป็นไปได้
- ย้อนกลับมาสร้างเรื่องราวว่าโลกเหล่านั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร
- เดินหน้าอีกครั้งเพื่อสร้างกลยุทธ์ที่แข็งแกร่ง |
| |
Leading a New Era of Climate Action
by Andrew Winston |
ผู้เขียนระบุว่าการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศคือภาวะฉุกเฉินระดับโลก
แนวทางหรือกิจกรรมที่บริษัทไม่ว่าขนาดเล็กหรือใหญ่สามารถดำเนินการได้มี
3 ประการกว้าง ๆ
1. Use Political Inuence for Climate Good
โดยธุรกิจต้องผลักดันนโยบาย ที่นำไปสู่อนาคตคาร์บอนต่ำ
2. Leverage Stakeholder Relationships
ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
เช่นการร่วมมือกับ Suppliers ลูกค้า พนักงาน
3. Rethinking the Business
ธุรกิจต้องทบทวนแนวทางในการทำธุรกิจ เช่น การจัดการความเสี่ยง
การลงทุน การหาโมเดลธุรกิจใหม่ |
|
|
The High Price of Efficiency
by Roger L. Martin |
ผู้เขียนได้เล่าถึงแนวทางการจัดการการผลิต
โดยระบุว่า ในปี 1776 Adam Smith นำเสนอแนวคิด Division of
labor
การแบ่งงานกันทำมีประสิทธิผลสูงกว่าการที่คนงานแต่ละคนรับผิดชอบสร้างผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์ด้วยตัวเอง
อีก 40 ปี ต่อมา David Ricardo ได้นำเสนอแนวคิดที่ว่า
Comparative advantage
ที่ระบุว่าพนักงานมีความเชี่ยวชาญต่างกัน (specialization)
ใครเชี่ยวชาญด้านใดก็ให้ทำด้านนั้น
ซึ่งทั้งสองแนวคิดยังไม่ได้เข้าสู่นวัตกรรมด้านกระบวนการ
(process innovations) W. Edwards Deming นับเป็นคนแรก ๆ
ที่นำเสนอการจัดการกระบวนการที่ชัดเจน
โดยนำเสนอแนวคิดการจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality
Management: TQM โดยพยายามลดความสูญเปล่าในกระบวนการ
ผู้เขียนโต้แย้งว่าการหมกมุ่นกับประสิทธิภาพมากเกินไปสามารถสร้าง
ผลลัพธ์เชิงลบที่น่าตกใจได้ เนื่องจากธุรกิจที่
“มีประสิทธิภาพเหนือระดับ” (superefficient businesses)
สร้างเงื่อนไขที่อาจนำไปสู่ความปั่นป่วนทางสังคม
เนื่องจากผลตอบแทนจากประสิทธิภาพ (rewards from efficiency)
ถูกกระจายอย่างไม่เท่าเทียมมากขึ้นเรื่อย ๆ
เมื่อประสิทธิภาพสูงขึ้น
ซึ่งทำให้เกิดความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในระดับสูง
และมอบอำนาจทางการตลาด (market power) ที่มากขึ้นเรื่อย ๆ
ผลลัพธ์ผลตอบแทนส่วนใหญ่ตกอยู่กับบริษัทและคนจำนวนน้อยลงเรื่อย
ๆ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ ไม่ยั่งยืนอย่างชัดเจน
ผู้เขียนได้นำเสนอแนวคิด ความยืดหยุ่น (resilience)
โดยลดกำไรระยะสั้นที่ได้จากประสิทธิภาพลง
แต่จะสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่
มั่นคงและเท่าเทียมกว่าในระยะยาว
ผู้เขียนอธิบายการกระจายตัวแบบ Gaussian distribution
ว่าเป็นการกระจายตัวแบบสุ่ม เหมือนโค้งระฆังคว่ำ
ซึ่งในด้านความประสบความสำเร็จทางธุรกิจไม่เป็นเช่นนั้น
เพราะการกระจายตัวเป็นแบบ Pareto distribution คือ 20%
ของธุรกิจมีอำนาจรวมกันถึง 80% ของธุรกิจทั้งหมด
แสดงว่าการกระจายตัวไม่ได้เป็นแบบสุ่ม
ทำให้ระบบเศรษฐกิจเกิดการกระจุกตัวและมีช่องว่างมากขึ้น
แรงกดดันที่นำไปสู่การรวมศูนย์ (The Pressure to
Consolidate)
เมื่อธุรกิจแยกกันอยู่แบบเล็ก ๆ
ความมั่งคั่งก็จะกระจายตัวอย่างสุ่ม
แต่ในโลกของความเป็นจริง มีบางธุรกิจที่ต้องการประสิทธิภาพสูง
โดยการรวมหรือซื้อกิจการมารวมกัน เพื่อเพิ่มอำนาจต่อรอง
ทำให้เพิ่มประสิทธิภาพ
ปัญหาของวัฒนธรรมเดี่ยว (The Problem with
Monocultures)
หมายถึงการที่ธุรกิจส่วนน้อยมีอำนาจส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรม เช่น
โรงงานเดียวผลิตสินค้า บริษัทเดียวครองอุตสาหกรรม
หรือซอฟต์แวร์ตัวเดียวครองระบบทั้งหมด
อำนาจและผลประโยชน์ส่วนตน (Power and Self-Interest)
Monocultures
ทำให้มีแนวโน้มที่จะเกิดการแสวงหาประโยชน์ที่ไม่ถูกต้อง
โดยอาศัยอำนาจทางธุรกิจ
Toward Resilience
ผู้เขียนในความหมายของคำว่า Resilience หมายถึง
ความสามารถในการฟื้นตัวจากความยากลำบาก
การกลับคืนสู่รูปแบบหลังจากเกิดแรงกระแทก
ระบบที่มีความยืดหยุ่น (resilient systems)
มักมีลักษณะสำคัญคือ ความหลากหลาย (diversity) และ ความซ้ำซ้อน
(redundancy หรือ slack) ซึ่งเป็นสิ่งที่ efficiency
พยายามกำจัด
การสร้างเสริมความยืดหยุ่น ทำได้ดังนี้
จำกัดขนาด (Limit scale)
คือไม่ทำให้ธุรกิจมีขนาดใหญ่เกินไป นโยบายต่อต้านการผูกขาด
ซึ่งแม้ว่านั่นอาจหมายถึงการลดประสิทธิภาพโดยรวมลงก็ตาม
แทรกแรงเสียดทาน (Introduce friction)
รัฐบาลจำเป็นต้องทำ “ภูมิคุ้มกันบำบัด (immunotherapy)”
อย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ขจัดแรงเสียดทานออกไปทั้งหมด แต่ควร
ใส่แรงเสียดทานที่สร้างสรรค์
ในเวลาที่เหมาะสมและสถานที่ที่เหมาะสม
เพื่อสร้างความยืดหยุ่นให้กับระบบ เช่น มาตรการกีดกันทางการค้า
ส่งเสริมผู้เล่นรายใหม่
ส่งเสริมเงินทุนระยะยาว (Promote patient capital)
สร้างงานที่มีคุณค่า (Create good jobs)
หมายถึงการลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
สอนเพื่อสร้างความยืดหยุ่น (Teach for resilience)
การเรียนการสอนควรไม่มุ่งเน้นเพียงการสร้าง “ประสิทธิภาพ”
และฝึกนักศึกษาให้ใช้เทคนิควิเคราะห์ที่เน้นตัวชี้วัดระยะสั้น
ส่งผลให้พวกเขาสร้างบริษัทที่มีประสิทธิภาพสูงแต่ขาดความยืดหยุ่นแต่ต้องให้นักศึกษามีมุมมองด้าน
Resilience
|
| |
Reigniting Growth
by Chris Zook and James Allen |
ผู้เขียนนำเสนอคำว่า "Stall-out" ซึ่งหมายถึงว่า
บริษัทที่มีการเติบโตหรือประสบความสำเร็จอย่างมาก
มักจะเจอกับวิกฤตที่คาดเดาได้ (หมายถึงว่ามันต้องเกิดวิกฤต)
ทำให้บริษัทประสบปัญหารายได้และกำไรลดลงอย่างกะทันหัน
หรือผลตอบแทนผู้ถือหุ้นที่เคยสูงกลับตกต่ำลงต่ำกว่าต้นทุนของเงินทุน
มักจะเกิดจากความซับซ้อนภายใน การทำงานที่มีลำดับขั้นมากเกินไป
(bureaucracy) หรือเกิดความบกพร่องภายใน (internal
dysfunction)
ผู้เขียนระบุว่าองค์กรที่เติบโตอย่างยั่งยืนจะมีพฤติกรรม 3
ประการคือ ซึ่งเป็นจิตวิญญาณผู้ก่อตั้ง (founder’s mentality)
คือ
1) มองว่าตัวเองเป็นผู้ท้าชิงตลอดเวลา
Howard Schultz กล่าวหลังจากกลับมาเป็น CEO ของ Starbucks ในปี
2008 (ท่ามกลางรายได้ที่หดตัว กำไรที่พังทลาย
และราคาหุ้นที่ลดลงมากกว่า 75%) ว่า
“ไม่มีการตัดสินใจที่ผิดพลาดเพียงครั้งเดียว ไม่มีแท็กติกเดียว
หรือไม่มีใครคนใดที่ต้องรับผิดชอบโดยตรง” เขายอมรับว่า
stall-out ของ Starbucks เกิดขึ้น อย่างกะทันหันและรุนแรง
แต่ที่จริงแล้วเป็นผลจากความเสียหายที่เกิดขึ้น อย่างช้า ๆ
และเงียบ ๆ แบบค่อย ๆ สะสม คล้ายกับ เส้นด้ายเส้นเดียวที่ค่อย
ๆ หลุดออกมา จนสุดท้ายทำให้เสื้อสเวตเตอร์ทั้งตัวหลุดรุ่ย
เพื่อเริ่มจัดการกับ stall-out บริษัทจำเป็นต้อง
ลดความซับซ้อนและต้นทุนส่วนเกิน
2) หมกมุ่นที่พยายามเป็นแถวหน้า
โดยสัมผัสกับลูกค้าโดยตรงหรือการลงรายละเอียดในธุรกิจ
3) ปลูกฝัง
ความรับผิดชอบอย่างลึกซึ้งต่อการใช้ทรัพยากรและผลลัพธ์ระยะยาว
โดยการสร้าง Owner’s Mindset (ทัศนคติแบบเจ้าของ) โดย
มองระยะยาว ไม่ใช่แค่ผลระยะสั้น
เน้นความเร็วและการลงมือทำ (bias toward speed and action)
มีความรับผิดชอบส่วนบุคคล
ทั้งต่อการกระทำของพนักงานและการใช้ทรัพยากร
|
| |
Global Supply Chains in a Post-Pandemic World
by Willy C. Shih
|
บทความนี้เน้นการสร้างให้ supply
chains มี resilient ที่มากขึ้น โดย
Uncover and Address the
Hidden Risks
บริษัทมักพึ่งพาซัพพลายเออร์เฉพาะทาง (specialized suppliers)
ที่ผลิตชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบที่สำคัญมาก ความเสี่ยงซ่อนอยู่
(hidden risks) คือ ถ้าซัพพลายเออร์เกิดปัญหา
การผลิตของทั้งห่วงโซ่อุปทานอาจหยุดชะงักทั้งหมด บริษัทต้อง
ค้นหา (uncover)
ว่าตนเองพึ่งพาซัพพลายเออร์รายเดียวหรือคอขวดตรงไหนบ้าง
แล้วจัดการ (address) เพื่อลดความเสี่ยง
Identify your
vulnerabilities
บริษัทควร
ค้นหาและทำความเข้าใจจุดเปราะบางของซัพพลายเชนตัวเองให้ชัดเจน
เพราะความเสี่ยงไม่ได้อยู่แค่กับซัพพลายเออร์รายใหญ่ ๆ ชั้นแรก
(first-tier) หรือชั้นสอง (second-tier)
ที่เรารู้จักและดูแลอยู่แล้ว
แต่ยังแฝงอยู่ลึกลงไปในเครือข่ายทั้งหมด เช่น โรงงานผลิตย่อย
ศูนย์กระจายสินค้า และจุดขนส่ง (transportation hubs)
Diversify your supply
base
บริษัทควรกระจายความเสี่ยง (diversification)
โดยเพิ่มซัพพลายเออร์หรือฐานการผลิตจากหลายพื้นที่
เพื่อลดความเสี่ยงที่จะเกิดการหยุดชะงักพร้อมกัน
Hold intermediate
inventory or safety stock
บริษัทควรถือสต็อกสำรอง (safety stock) หรือ
สินค้าคงคลังระหว่างทาง (intermediate inventory) เอาไว้
เพื่อลดความเสี่ยง
Take Advantage of Process
Innovations
บริษัทควรสร้างนวัตกรรมด้านกระบวนการ เช่น Automation, New
processing technologies, Continuous-flow manufacturing,
Additive manufacturing
Revisit the Trade-Off
Between Product Variety and Capacity Flexibility
บริษัทควรหันกลับมาพิจารณา การหาจุดสมดุลระหว่าง Product
Variety (การมีความหลากหลายของสินค้า เช่น SKU เยอะ
เพื่อจับลูกค้าหลายกลุ่ม) กับ Capacity Flexibility
(ความยืดหยุ่นของกำลังการผลิต เช่น
การเปลี่ยนสายการผลิตได้เร็ว
ปรับสินค้าได้หลายแบบเมื่อความต้องการเปลี่ยน)
|
|
|
Roaring Out of Recession
by Ranjay Gulati, Nitin Nohria, and Franz Wohlgezogen
|
|
บทความนี้เกิดจากโครงการศึกษาเพื่อวิเคราะห์การเลือกกลยุทธ์และผลการดำเนินงานของบริษัทในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยระดับโลกสามครั้งที่ผ่านมา:
วิกฤติปี 1980 (ซึ่งเกิดขึ้นระหว่างปี 1980 ถึง 1982),
การชะลอตัวในปี 1990 (1990 ถึง 1991), และภาวะเศรษฐกิจถดถอยปี
2000 (2000 ถึง 2002) เราได้ศึกษาบริษัทมหาชนจำนวน 4,700
บริษัท โดยแบ่งข้อมูลออกเป็นสามช่วงเวลา: สามปีก่อนการถดถอย
สามปีหลังจากนั้น และช่วงเวลาที่เกิดการถดถอยขึ้นจริง |
|
ผลการศึกษาของเราออกมาชัดเจนและน่าตกใจอย่างยิ่ง
ร้อยละ 17
ของบริษัทที่อยู่ในการศึกษาไม่สามารถเอาตัวรอดจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยได้
พวกเขาล้มละลาย ถูกเข้าซื้อกิจการ หรือกลายเป็นบริษัทเอกชนไป
ส่วนบริษัทที่รอดชีวิตกลับฟื้นตัวได้อย่างเชื่องช้าอย่างเจ็บปวด
ประมาณร้อยละ 80
ของพวกเขายังไม่สามารถกลับคืนสู่ระดับอัตราการเติบโตของยอดขายและกำไรก่อนวิกฤติได้
แม้เวลาจะผ่านไปแล้วสามปีหลังจากเศรษฐกิจถดถอยก็ตาม
ที่จริงแล้วร้อยละ 40
ของพวกเขายังไม่สามารถกลับไปสู่ระดับยอดขายและกำไรในเชิงตัวเลขที่เคยมีอยู่ก่อนการถดถอยได้เลยเมื่อสิ้นสุดช่วงเวลาดังกล่าว
มีเพียงบริษัทส่วนน้อยเท่านั้น (ประมาณร้อยละ 9
ของตัวอย่างทั้งหมด) ที่เจริญรุ่งเรืองหลังจากการชะลอตัว
ทำผลงานได้ดีกว่าที่เคยเป็นมาก่อนหน้าในตัวชี้วัดทางการเงินที่สำคัญ
และมีอัตราการเติบโตของยอดขายและกำไรเหนือกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรมของตนอย่างน้อย
10% |
|
|
|
Four Responses to a Slowdown |
|
บริษัทตอบสนองต่อภาวะเศรษฐกิจถดถอยในรูปแบบต่างกัน โดยแบ่งเป็น
4 กลุ่ม คือ |
|
Prevention-focused
companies
ดำเนินกลยุทธ์เชิงรับเป็นหลัก
หลีกเลี่ยงการสูญเสียและการลดความเสี่ยง
Promotion-focused
companies
มุ่งเน้นการส่งเสริม
โดยลงทุนมากกว่าคู่แข่งเพื่อก่อให้เกิดประโยชน์ในด้านบวก
Pragmatic companies
ทำทั้ง Prevention-focused และ Promotion-focused
Progressive companies
หาจุดที่ดีที่สุด (Optimize) ของส่วนผสมระหว่าง
Prevention-focused และ Promotion-focused
|
|
แล้วบริษัทในทั้งสี่กลุ่มนี้จะมีโอกาสเท่าไหร่ที่จะทำผลงานดีกว่าคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ
(10% ขึ้นไป)
ทั้งในด้านการเติบโตของรายได้และกำไรหลังจากภาวะเศรษฐกิจถดถอย? |
 |
|
|
โดยทั่วไป บริษัทจะผสม
แนวทางเชิงรับ 3 แบบ คือ
- ลดจำนวนพนักงาน (Employee reduction)
- เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Operational efficiency)
- หรือทำทั้งสองอย่างร่วมกัน
และแนวทางเชิงรุก 3 แบบ
คือ
- พัฒนาตลาดใหม่ (Market development)
- ลงทุนในสินทรัพย์ใหม่ (Asset Investment)
- หรือทำทั้งสองอย่างร่วมกัน
สิ่งนี้ทำให้เกิด 9 การผสมผสานที่เป็นไปได้ (defensive ×
offensive)
ซึ่งบางแบบก็มีประสิทธิผลมากกว่าบางแบบ |
|
|
 |
บริษัทที่ มุ่งไปพร้อมกันทั้งสามด้าน
ได้แก่
เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Operational efficiency) +
พัฒนาตลาดใหม่ (Market development) + ลงทุนในสินทรัพย์ใหม่
(Asset Investment)
คือกลุ่มที่แสดงให้เห็นถึง
ผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งที่สุดโดยเฉลี่ย
หลังภาวะเศรษฐกิจถดถอย ทั้งในแง่ของการเติบโตของยอดขาย (Sales
growth) การเติบโตของ EBITDA |
|
|
|
My Opinion |
หลังจากอ่านทุกบนความ
ดูเหมือนว่าไม่มีบทความใดที่มุ่งอธิยายเกี่ยวกับ Resilience
โดยแต่ละบทความก็มีบริบทที่แตกต่างกันในด้านต่าง ๆ ของ
Resilience โดยไม่สามารถนำมาสู่ข้อสรุปได้ว่า จริง ๆ แล้ว
Resilience หมายถึงอะไรกันแน่ และองค์กรต้องทำอย่างไรให้มี
Resilience อย่างไรก็ดีมีบางบทความที่ผมสนใจเป็นพิเศษ เช่น How
Resilience Works, The Quest for Resilience, Organizational
Grit, Leading in Times of Trauma และ Learning from the
Future อย่างไรก็ดีในภาพรวมผมให้คะแนนในระดับ 2
ดาวเท่านั้นครับ
|
|
|