 |
Title: Moonshot |
|
Author: Albert Bourla |
My Rating:
 |
|
|
|
|
|
|
|
Preface
|
ที่มาของชื่อหนังสือ Moonshot:
Luck Never Comes to the Unprepared: "Growth never just
happens, it is crated"
ในปี 2018 Albert Bourla ได้รับการแต่งตั้งเป็น COO (Chief
Operating Officer) ซึ่งเค้าก็พยายามวางแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ
ออกแบบองค์กร โดยเชื่อว่าสักวันเค้าจะได้เป็น CEO แล้วได้เป็น
CEO จริงในปี 2020 หลังจากเป็น CEO 2
สัปดาห์เค้าได้เรียกผู้บริหารระดับสูงของ Pfizer กว่า 1,000 คน
จากทั่วโลกมาประชุม เพื่อกำหนดทิศทางของ Pfizer
โดยต้องสร้างสิ่งที่ช่วยเปลี่ยนแปลงชีวิตของผู้ป่วย
"Breakthroughs that change patients' lives"
จากนั้นไม่กี่เดือนก็กำหนดวัฒนธรรมองค์กร : Courage,
Excellence, Equity, Joy
แนวคิด Moonshot ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1949
จากโครงการสำรวจอวกาศของอเมริกา และชัดเจนมากขึ้นเมื่อ
ประธานาธิบดี Kennedy
เลือกเป้าหมายที่จะนำคนไปยังดงจันทร์และกลับมาอย่างปลอดภัยให้สำเร็จภายใน
10 ปี สาเหตุที่เลือกดวงจันทร์ไม่ใช่เพราะมันทำได้ง่าย
แต่เพราะมันทำได้ยาก
การกำหนดเป้าหมายถึงเป็นเครื่องพิสูจน์ศักยภาพของชาวอเมริกัน
มันคือภาระกิจ "Massive Exercise in Problem-solving" ดังนั้น
Albert Bourla จึงเลือกชื่อ "Moonshot"
มาเป็นชื่้อหนังสือเล่มนี้ |
| |
| Chapter 1: Business Not as
Usual |
"What matters is not what happens
to you, but how you react to it."
(Epictetus, AD 50-135)
หลังจากได้รับตำแหน่ง CEO มา 15 เดือน
ก็เกิดเหตุการณ์ไวรัสระบาดที่ Wuhan ประเทศจีน
มีคนตายคนแรกที่สหรัฐแถว Seattle ประธานธิบดี Trump
เรียกประชุมบริษัทยาและองค์กรสาธารณสุขเพื่อรับมือ Bourla
ได้นำ Mikael ซึ่งเป็นหัวหน้าหน่วยวิจัยและพัฒนาเข้าร่วมด้วย
หลังการประชุมมีการตัดสินระหว่างการผลิตยารักษาหรือการผลิตวัคซีนดีกว่ากัน
และสรุปว่าการผลิตวัคซีนน่าจะช่วยคนได้มากกว่า โดย Bourla
ได้บอกกับ Mikael ว่า "If not us, then who?"
- การทำวัคซีนจำเป็นต้องใช้เงินจำนวนมาก
ฝ่ายการเงินให้ข้อมูลว่า สถานการณ์การระบาดของไวรัส
อาจทำให้เราอาจมีรายได้ต่ำกว่าประมาณการ
และการผลิตวัคซีนจะทำให้ค่าใช้จ่ายสูงกว่าที่กำหนดไว้อย่างมาก
แต่ที่ประชุมมีความเห็นร่วมกันว่า "We must do it"
ในสถานการณ์เช่นนี้ ชีวิตคนสำคัญกว่าสถานการณ์ด้านการเงิน
"Clearly this is not business as usual. If we miss our
budget for a year, no one will remember it the year after.
If we miss the opportunity to do something for the world
now, we will all remember if forever." |
| |
| Chapter 2: What is Obvious
is not Always right |
บทนี้เป็นการเล่าที่มาของการใช้เทคโนโลยี mRNA
เพื่อใช้สร้างวัคซีน
- การผลิตสามารถทำได้หลายวิธี
ฝ่ายวิจัยและพัฒนาได้เสนอการผลิตวัคซีนโดยใช้
เทคโนโลี mRNA ซึ่งทำได้รวดเร็ว ไม่ต้องใช้ตัวเชื้อไวรัส
ซึ่งบริษัทที่ได้ศึกษาเรื่องนี้คือ BioNTech แต่ CEO
ไม่เห็นด้วยเพราะ
1) Pfizer เชี่ยวชาญการผลิตวัคซีนจาก Adenovirus
ไม่ได้เชี่ยวชาญเรื่อง mRNA
และยังไม่เคยมีการทำวัคซีนจาก mRNA สำเร็จมาก่อน
มันจึงเสี่ยงมาก ถ้าทำได้มันจะเป็นวัคซีนตัวแรกของโลก
2) ไม่ใช่เรื่องง่ายและจะทำได้อย่างรวดเร็วในการเจรจาต่อรองกับ
BioNTech
แต่ฝ่ายวิจัยและพัฒนาก็ยังยืนยันว่า
มันเป็นเทคโนโลยีที่เหมาะสมในสถานการณ์นี้ เพราะทำได้เร็ว
ขยายการผลิตได้ง่าย และปรับปรุงได้ง่าย
CEO ได้ถามว่าพวกคุณก็รู้ว่า การเก็บรักษา mRNA
ต้องเป็นอุหภูมิแบบแช่แข็งเท่านั้น
ซึ่งมันยากต่อการเก็บรักษาและการขนส่ง ฝ่ายวิจัยและพัฒนาตอบว่า
เรื่องนั้นเราจะหาทางออกภายหลัง ตอนนี้ทำวัคซีนให้ได้ก่อน CEO
ถามว่าแล้ว BioNTech เค้าจะยอมทำกับเราหรือปล่า
ฝ่ายวิจัยพัฒนาตอบว่าโทรไปคุยเบื้องต้นแล้วเค้าสนใจ
Pfizer จึงร่วมกับ BioNTech ในการพัฒนาวัคซีน mRNA
โดยจะแบ่งกำไรกัน 50:50 และค่าใช้จ่ายในการวิจัยก็จ่ายร่วมกัน
50:50 แต่ Pfizer จะต้องเป็นออกไปก่อน ถ้าวัคซีนทำไม่สำเร็จ
Pfizer จะต้องรับค่าใช้จ่ายนั้นทั้งหมด แต่ถ้าทำสำเร็จมีกำไร
ค่าใช้จ่ายส่วนของ BioNTech จะถูกหักจากกำไรที่ BioNTech
ต้องจะได้รับ |
| |
| Chapter 3: Thinking Big
Makes the Impossible Possible |
"Our Problem is not that we aim too
high and miss, but we aim too low and hit." (Aristotle,
384-322 BC)
ในสถานการณ์ปกติการผลิตวัคซีนจะใช้เวลาเป็นปี ๆ ในกรณีวัคซีน
HIV ใช้เวลามากถึง 10 ปี ซึ่ง Pfizer ยังคงทำไม่สำเร็จ
หนังสืออธิบายถึงกระบวนการที่ยุ่งยากกว่าวัคซีนจะถูกนำมาใช้ได้
เดือนเมษายน 2020 Bourla
ได้เรียกฝ่ายวิจัยและพัฒนาให้เสนอแผนที่สุดโต่งในการผลิตวัคซีนว่าจะสามารถทำวัคซีนได้เร็วที่สุดภายในกี่เดือน
หลังจากนั้นฝ่ายวิจัยและพัฒนาได้นำแผนมาเสอนว่าจะใช้เวลา 18
เดือน Bourla บอกว่ามันยังไม่ดีพอ
เค้าต้องการทำให้ได้ภายในเดือนตุลาคมปีนี้
และต้องผลิตได้ไม่ใช่แค่ 10 ล้านโดส แต่ต้องผลิตได้ 100
ล้านโดสในปีหน้า
"It could not be done, But is had to be done"
"มันไม่สามารถทำได้ แต่ต้องทำให้สำเร็จ"
Bourla ให้ทำแผนมาใหม่ และให้คำนวณมาด้วยว่า
จะมีจำนวนคนตายเท่าไหร่ ถ้าเราทำไม่สำเร็จในเดือนตุลาคม
ฝ่ายวิจัยและพัฒนาเสอนแผนใหม่ ทำได้ในเดือนตุลาคม 2020
- สำหรับปัญหาที่ต้องเก็บวัคซีนแบบแช่แข็ง
บริษัทจะแก้ปัญหาโดยการสร้าง "Freezer Farms"
คือโรงแช่แข็งขนาดใหญ่ซึ่งไม่มีใครเคยสร้างมาก่อน
และจะคิดนวัตกรรมการเก็บรักษาเพื่อการขนส่ง |
|
| Chapter 4: Lightspeed |
"The fight doesn't wait for those
who delay" (Aeschylus, 525-456 BC)
บทนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจในภาวะที่ต้องแข่งขันกับเวลา
- ทีมผู้ผลิตวัคซีนของ Pfizer เรียกโครงการนี้ว่า "Project
Lightspeed" เพราะต้องทำงานด้วยเร็วสูงสุด
ในภาวะปกติก่อนการตัดสินใจต้องมีการหารือกับผู้เชี่่ยวชาญหลากหลายสาขา
แต่ในภาวะที่เป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่
การตัดสินใจต้องทำท่ามกลางกลุ่มคนที่ไม่เห็นด้วย
- ปกติการตัดสินใจจะไล่ตามลำดับชั้น
แต่ในภาวะที่ต้องแข่งกับเวลาจำเป็นต้องลดลำดับชั้นให้เหลือน้อยที่สุด
- ถึงจะมีกำหนดการประชุมที่ชัดเจน
แต่ระหว่างวันหรือหลังเลิกงาน
หากมีไอเดียหรือประเด็นที่ต้องหารือ
ก็สามารถเรียกประชุมได้ทันที
- ทุกประเด็นจะถูกตั้งคำถาม เช่น ถ้าใครบอกว่าใช้เวลา 1
สัปดาห์ ก็จะถูกตั้่งคำถามว่า ทำไมถึงทำไม่เสร็จภายในอ 2 วัน
- เรามักจะคุ้นเคยกับคำว่า "Time is money" แต่ที่นี่ "Time is
Life"
ทัศนคติเรื่องนี้ทำให้การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายอย่างไม่เคยมีใคร
ทำสำเร็จมาก่อน มันช่วยปลดปล่อยความคิดสร้างสรรค เช่น
ถ้าเรามีกำลังผลิต 200 ล้านโดส คำถามคือ ทำอย่างไรถึงจะผลิตได้
300 ล้านโดส
ทุกคนก็จะพยายามไปหาหนทางที่จำทำให้ได้
- สำหรับโครงการนี้ไม่ได้ให้ทำสำเร็จภายใน 8 ปี
แต่ต้องสำเร็จภายใน 8 เดือน ไม่ได้ให้ผลิต 300 ล้านโดส
แต่ให้ผลิตจำนวน 3,000 ล้านโดส
และยืนยันเป้าหมายนี้มาตลอด โดยไม่สามารถต่อรองได้
-
การจะทำทุกอย่างให้เกิดขึ้นได้ต้องเริ่มต้นจากไม่มีอะไรและสร้างสรรคสิ่งใหม่
ๆ ขึ้น
- เดือนกรกฎาคม 2020 ก็สามารถมีต้นแบบได้ 2 ชนิด คือ b1 และ b2
ซึ่งต้องตัดสินใจเลือก และตัดสินใจเลือก b2
โดยหวังว่ามันจะเป็นการเลือกที่ถูกนต้อง
- ปลายเดือนตุลาคม 2020 วัคซีนต้นแบบก็ถูกสร้างได้สำเร็จ
และกำลังทำการทดสอบในมนุษย์เพื่อยืนยันประสิทธิผล |
| |
| Chapter 5: The Ultimate Joy |
"The greatest pleasures come from
the contemplation of noble works." (Democritus, 460-370 BC)
- วันอาทิตย์ที่ 8 พฤศจิกายน เป็นวันที่รายงานผลการทดสอบใน
Phase 3 ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย คำถามเกิดขึ้นมากมายในหัว
การเลือกเทคโนโลยี mRNA เป็นการเลือกที่ถูกต้องหรือไม่
การเลือก b2 แทนที่จะเป็น b1 มันถูกต้องหรือไม่
การฉีดวัคซีนเข็มที่ 2 ในวันที่ 21 แทนที่จะเป็น 28 วัน
เหมือนคนอื่นมันเป็นการเลือกที่ถูกต้องแล้วหรือ
การวัดภูมิคุ้มกันหลังฉีดเข็ม 2 ในวันที่ 7 แทนที่จะเป็นวันที่
14 ระดับภูมิคุ้มกันมันสูงพอหรือไม่
เราเป็นคนกล้าหาญหรือเป็นคนยโสกันแน่ (Were we brave of
arrogant?)
- ผู้เกี่ยวข้องเข้ามาในห้องประชุมเพื่อรอการรายงานผลจากห้อง
lab ผ่าน Video conference
ผู้เกี่ยวข้องได้คุยกันว่าผลการทดสอบ น่าจะมีประสิทธิผลราว 70%
ซึ่งเราหวังว่าจะเป็นเช่นนั้น ห้อ lab รายงานผล
การทดสอบประสบความสำเร็จ โดยมีประสิทธิผล 95% Bourla
ถามว่าถามซ้ำ คุณพูดว่า สิบเก้า One-nine ใช่หรือไม่
............ ไม่มันได้ผล เก้าสิบ Nine-Zero 95.6%
ทุกคนฉลองกันสุดเหวี่ยง "The greatest pleasures come from the
contemplation of noble works." |
| |
| Chapter 6: Past, Present,
Future |
| บทนี้เนื้อหาสั้น ๆ
ช่วงแรกพูดถึงครอบครัวในช่วงสงครามโลก
ก่อนจะเล่าว่าวัคซีนได้รับการรับรองจากองค์กรสาธณะสุขต่าง ๆ
ช่วงเดือนธันวามคม และได้กระจายวัคซีนไปมากกว่า 100 ประเทศ |
| |
| Chapter 7: Manufacturing,
the Second Miracle |
| การผลิตถือเป็นความมหัศจรรย์ครั้งที่
2 คือการผลิตและแจกจ่ายในจำนวนและช่วงเวลาที่จำกัด
ในกระบวนการผลิตและจำหน่ายวัคซีน
ปกติในการผลิตวัคซีนต้องใช้เวลาในการคิดค้นสูตร
หลังจากนั้นจึงเตรียม เรื่องบรรจุภัณฑ์และการขนส่ง
แต่ในกรณีนี้มีเวลาจำกัด จำเป็นต้องทำแบบคู่ขนาน
ความมหัศจรรย์นี้เกิดจากแนวทางไม่เคยพอใจในสิ่งที่สามารถทำได้
และการร้องขอสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ตัวอย่าง การฉีดวัคซีนทั่วไป
จะมีวัคซีนเหลือในขวดเล็กน้อย ทำให้เกิดการสูญเสีย Pfizer
จึงได้ออกแบบการบรรจุวัคซีนแบบฉีดหลายคน เพื่อลดการสูญเสีย |
| |
| Chapter 8: Equity: Easier
said than done |
| บทนี้เล่าถึงการตัดราคาวัคซีน
ซึ่งหากคำนวณตามกระบวนการตั้งราคาปกติจะทำให้วัคซีนราคาสูงมากคือราว
600 USD ต่อ 1 dose Pfizer
ตัดสินใจหาวิธีคำนวณราคาใหม่ให้ถูกกว่าเดิม คือ 20-30 USD ต่อ
1 dose ซึ่งเท่ากับราคาอาหารมือปกติ (Cost of a simple meal)
และมีแนวคิดว่า Equity (ความเสมอภาค)
ไม่ได้หมายถึงทุกคนจะได้เท่ากัน
แต่หมายถึงเราจะให้มากสำหรับคนที่จำเป็นมากกว่า
จึงได้แบ่งราคาเป็น 3 แบบ
ตามกลุ่มประเทศคือประเทศกลุ่มรายได้สูงจะจ่ายในราคา Cost of a
simple meal (20-30 USD ต่อ 1 dose)
ประเทศกลุ่มรายได้ปานกลางค่อนข้างสูงจะจำหน่ายในราคาครึ่งเดียวและกลุ่มประเทศที่มีรายได้ปานกลางค่อนข้างต่ำและรายได้ต่ำ
จะจำหน่ายในราคาที่ไม่มีกำไร (Not-for-profit price)
โดยมีเงื่อนไขว่าวัคซีนนั้นต้องให้ฟรีกับประชาชน |
| |
| Chapter 9: Navigating a
Political Minefield |
|
ในบทนี้มีเนื้อหาที่นำเสนอเรื่องเกี่ยวกับวัคซีนโควิดในอีกแง่มมุมหนึ่งซึ่งนอกเหนือจากการผลิต
การตั้งราคา และการส่งขนส่งแล้ว
วัคซีนโควิดอาจมีความความเสี่ยงเรื่องเกี่ยวกับการเมืองด้วยเนื่องจากผู้นำประเทศต่าง
ๆ
ได้ขอบคุณโดยตรงและขอให้ส่งวัคซีนให้ในจำนวนที่มากขึ้นการตัดสินใจจึงมีความซับซ้อนเนื่องจากมีประเด็นทางการเมืองเข้ามาเกี่ยวข้อง |
| ตัวอย่าง ประเทศญี่ปุ่นที่มีการจัด
Olympics ในช่วงการระบาดของโควิดซึ่ง Pfizer ก็ติดต่อ
International Olympic Committee (IOC)
เพื่อบริจาควัคซีนสำหรับนักกีฬาและเจ้าหน้าที่ |
| |
| Chapter 10: A Beacon of
Hope |
บทนี้มีเนื้อหาเกี่ยวกับการจัดการการเข้าถึงวัคซีน
โดยความสำเร็จของการผลิตวัคซีนกลายเป็นแสงแห่งความหวัง
ทำให้หลายประเทศมีความหวังให้กับประชาชนของตนเอง
ในขณะที่ Pfizer
ก็ต้องพยายามจัดการกระบวนการผลิตและจัดส่งเพื่อตอบสนองความต้องการของประเทศต่าง
ๆ |
| |
| Chapter 11: The Science of
Trust |
บทนี้มีเนื้อหาการผลิตวัคซีนให้ได้ตามมาตรฐานความปลอดภัยภายใต้ช่วงเวลาวิกฤต
ซึ่งการผลิตวัคซีนอย่างรวดเร็วอาจส่งผลต่อความสงสัยด้านความเชื่อมั่นด้านคุณภาพ
ดังนั้บริษัทจึงจำเป็นต้องปฏิบัติตาม
ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์ของ FDA (Food and Drug
Administration)
อย่างเคร่งครัดและการสื่อสารที่ชัดเจนและเปิดเผยข้อมูลที่ชัดเจน
และยังต่อสื่อสารต่อสาธารณะเพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดกับสาธารณะโดยการเปิดเผยข้อมูลอย่างโปร่งใส |
| |
| Chapter 12: A Pro-Patient,
Pro-Innovation Agenda |
บทนี้เริ่มด้วยการนำเสนอคำแถลงของประนาธิบดี John F. Kennedy
ในปี 2196
ที่จะพาคนไปยังดวงจันทร์และกลับมาอย่างปลอดภัยภายใน 10 ปี
(แสดงให้เห็นว่า
หนังสือเล่มนี้ส่วนหนึ่งได้รับแรงบันดาลใจมาจากแนวคิด BHAGs)
และความประสบ
ความสำเร็จในการผลิตวัคซีน Covid-19 ของ Pfizer จึงมีข้อแนะนำ
5 ประการ
1. Improve Access and Reimbursement Practices
เป็นการจัดการการเข้าถึงและการจ่ายสำหรับการได้รับวัคซีน
ซึ่งแต่ละประเทศก็มีความแตกต่างกันประเทศที่มีฐานดี
ระบบสาธารณะสุขอาจได้รับงบประมาณที่มาก
แต่ก็อาจมีปัญหาด้านการเข้าถึงส่วนประเทศที่มีรายได้ปานกลางและน้อยก็มีปัญหางบประมาณด้านสาธารณสุขทำให้
Pfizer ต้องจัดการเป็นรายประเทศไป
2. Build Support for Intellectual Property
ระบบการคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญา (Intellectual Property: IP)
สร้างแรงจูงใจให้บริษัทลงทุนในงานวิจัยและพัฒนา (R&D)
ที่มีความเสี่ยงสูงและต้องใช้ทรัพยากรมากมาย
หากไม่มีการปกป้องสิทธิเหล่านี้ บริษัทต่างๆ
อาจไม่สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ก้าวล้ำและเป็นประโยชน์ต่อสังคมได้
เนื่องจากขาดความมั่นใจว่าจะได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่าจากการลงทุน
อย่างไรก็ดีต้องมีการรักษาสมดุลระหว่างการคุ้มครองสิทธิ IP
และการเข้าถึงยาหรือวัคซีนอย่างเท่าเทียมทั่วโลก
3. Nurture the Future of Technology and Artificial
Intelligence
เป็นการให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาของเทคโนโลยี
เช่น Artificial Intelligence/Machine Learning (AI/ML)
เพื่อนำมาช่วยในการพัฒนาวัคซีนได้อย่างมีประสิทธิภาพ
4. Empower Patients
คือการช่วยผู้ป่วยให้มีการเข้าถึงและการจัดการกับข้อมูลด้านสุขภาพ
การทำให้ผู้ป่วยมีส่วนร่วมในกระบวนการรักษามากขึ้น
ซึ่งในกรณีของการพัฒนาวัคซีน COVID-19 นั้น Pfizer
ให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่ชัดเจนและโปร่งใส
เพื่อสร้างความเชื่อมั่นในวัคซีน นอกจากนี้
ยังพูดถึงความสำคัญของการเข้าถึงข้อมูลด้านสุขภาพ
การศึกษาเกี่ยวกับทางเลือกในการรักษา
และการให้การสนับสนุนจากระบบสุขภาพที่ทำให้ผู้ป่วยมีพลังในการดูแลตัวเอง
หัวข้อนี้สะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อของ Pfizer
ว่าผู้ป่วยที่มีข้อมูลที่เพียงพอและการสนับสนุนที่เหมาะสมจะสามารถตัดสินใจเลือกการรักษาที่ดีที่สุดสำหรับตัวเอง
และเป็นส่วนหนึ่งในการส่งเสริมให้ระบบสุขภาพมีประสิทธิภาพมากขึ้น
5. Never Stop Innovating
การพัฒนานวัตกรรมด้านการแพทย์เป็นเรื่องที่ไม่มีที่สิ้นสุด
ยังคงมีอีกหลายโรคที่มีความจำเป็นในการพัฒนานวัตกรรมเพื่อช่วยเหลือผู้ป่วย
การที่ลดเวลาการพัฒนาวัคซีนลงได้ 1 ปี
เท่ากับช่วยเหลือผู้ป่วยได้มากถึง 10-20 ล้านคน |
| |
| |
|
My Opinion |
ในมุมมองด้านแนวคิดการบริหารจัดการ
หนังสือเล่มนี้อาจไม่ได้ให้อะไรใหม่ ๆ
เป็นเพียงการบริหารงานแบบ Purpose-Driven และใช้ BHAG (Big
Hairy Audacious Goal) เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อน
อย่างไรก็ดีจุดเด่นของหนังสือเล่มนี้คือ
ความชัดเจนและเป็นตัวอย่างที่ดีในการนำเอาแนวคิดด้านการบริหารธุรกิจมาขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายเพื่อช่วยเหลือมวลมนุษยชาติในช่วงเวลาวิกฤต
ดังนั้นผมจึงให้คะแนนหนังสือเล่มนี้ 5 ดาวไปเลยครับ |
|
|